“UNA DIGNA SEPULTURA PARA LAS JERARQUÍAS” (serie)
CUARTA ENTREGA: NOS VOLVEMOS LOCOS Y ELOGIAMOS LAS JERARQUÍAS ORGANIZACIONALES
In praise of hierarchy
volvamos al comienzo de esta serie donde decíamos que es riesgoso defender a la jerarquía. Quizá sea uno visto como difusor de un virus a punto de extinguirse.
En ciertos ámbitos se hace más difícil si uno lo intenta hacer siguiendo a la teoría de la Organización Requerida creada por Elliott Jaques, que ha sido, a nuestro criterio, mal (y poco) entendida. Allí uno pasa a integrar la categoría de dinosaurio.
A tal punto ha sido Jaques consistente que se animó a escribir un elogio, sí, como aquel sobre la locura de Erasmo. Nadie que no esté un poco loco se puede animar en nuestro tiempo a hacer una elegía a esta forma organizacional tan vituperada y resistida.
Escrito en 1990, (Jaques 1990) este encomio se vuelve profético cuando lo releemos treinta años después, porque allí viene a decirnos del choque de épocas en que sentía que vivía:
“…puede parecer extraño elogiar a la jerarquía. “Burocracia” es hoy una mala palabra hasta entre los mismos burócratas, y prevalece en las empresas la idea de que la jerarquía mata la iniciativa y ahoga la creatividad, y que por lo tanto ya le ha llegado su hora.”
Y agrega:
“se ha puesto de moda tratar de sustituir la jerarquía por algún tipo de organización nueva que responda mejor a los requerimientos de una era que se conoce por varios nombres: Era de la Información, Era de los Servicios, Era del conocimiento, Era post-industrial.”
Investigadores claramente lejanos desde el punto de vista tanto geográfico como teórico respecto de Jaques, caracterizaron también a esta nueva era. La llamaron con diferentes nombres, como “tercer espíritu del capitalismo” (Boltansky, Chiappello 2002) , un espíritu que supo asimilar las contradicciones que se generaron al interior del anterior espíritu capitalista, consolidado en las postrimerías de la segunda guerra mundial y que había desembocado en el Estado de Bienestar.
El tercer espíritu asoma como una nueva mentalidad y moralidad que Byung-Chul Han ha sabido caracterizar como psicopolítica, o Gilles Deleuze como sociedades de control. Para ambos autores, el smartphone es el mejor símbolo de esta nueva estética y ética: somos esclavos de la autoexigencia hasta el cansancio, nos disciplina a cielo abierto, no se precisan más las instituciones de encierro -la fábrica, el manicomio, la escuela, la cárcel- para normalizarnos. Ya no necesitamos jefe, somos nuestro propio explotador bajo los designios del espíritu emprendedor que gira alrededor de una serie de premisas: la primera es la del mérito, que oculta las diferencias de origen; el fin de las jerarquías, que nos han esclavizado y hay que sacudírselas al ritmo de la ahora afamada escuela austriaca y de los cultores del monetarismo de Chicago; el estado se aprovecha de nosotros, liberémonos de ese monstruo burocrático y expoliador que nos quita creatividad y espíritu de empresa.
Y si el estado ya no regula, la mano invisible del mercado regulará todo, porque cuando la marea suba todos los botes subirán con ella.
En este nuevo espíritu, como dijera alguna vez Fredric Jameson, hoy parece “más fácil imaginar el fin del mundo que el fin del capitalismo”.
En síntesis: se ha naturalizado una mentalidad que, por un lado, demanda plena autonomía y resiste a las jerarquías por medio de un emprendedorismo de proyectos en que el jefe interno es más temible que el jefe externo, por otro, una aceptación incondicional al poder omnímodo del capital.
En este contexto de ideas, aborrecer a las jerarquías no es otra cosa que una vuelta de tuerca adicional de esta entronización del yo por sobre lo colectivo.
Podemos concluir entonces, que no se trata de un esfuerzo menor en un ambiente tan electrizado por ideas estridentes y pegadizas sobre las nuevas formas de organizarse.
Obviamente que las jerarquías deben estar bien estructuradas. Ellas pueden, como todos los sistemas sociales, inducir confianza o bien recelo, aquello que Jaques calificaba como paranoigénico, arreglos en que sus integrantes viven inquietos porque intuyen maquinaciones, serruchos y otras conspiraciones en marcha en algún lugar de la organización.
La jerarquía elogiada, es la que se estructura de un modo específico, jerarquías de respondibilidad gerencial. Definamos con claridad qué significa este extraño término que acabamos de sacar a relucir. Para ello nos valdremos de la claridad meridiana de Harald Solaas, traductor del texto quien anota “El neologismo ´Respondibilidad´ se utiliza como traducción de accountability. Se define como ´situación en la cual una persona puede ser llamada a rendir cuentas de sus actos ante otro individuo o cuerpo con autoridad para hacerlo y para dar reconocimiento al individuo por sus actos´. Por esto la comprensión clara de este concepto es indispensable para entender su teoría”
Una adecuada jerarquía lejos de ser un apilamiento de niveles en forma vertical, se establece a través de una adecuada distancia entre niveles de trabajo cubiertos por personas con capacidad adecuada y que tienen claras las prácticas de liderazgo gerencial. Es un tipo de organización que se estructura alrededor de gerentes que responden por los resultados de sus subordinados, para lo cual deben hacer a su vez respondibles por la producción a sus propios subordinados, que en caso de ser gerentes, se vuelven respondibles por sus propios subordinados.
Adivinamos la mueca del lector: ¿subordinados? Seguramente ya piense que esta es la mejor prueba de que toda la cháchara jerárquica finalmente demuestra su raigambre militar y autoritaria. Lamento defraudarlos, y ya lo explicamos antes cuando hablamos de Peter Block, la expresión sólo trata de poner en claro que todos trabajamos en niveles supra o sub ordinados de complejidad y, a decir verdad, ¿para qué adornar las cosas con la jerga de colaboradores o asociados, cuando todos sabemos en quién recae finalmente las consecuencias de las decisiones?
Lo que quiere Jaques, justamente, es salvar a la jerarquía de los males que la hunden en el fango de críticas que suenan atractivas, pero están llenas de falsas presuposiciones. Una de ellas, que marcamos arriba y la más extendida en los arreglos ágiles y sin jefes, es que los grupos y equipos deben ser autónomos y autodirigirse. Ellos deben y pueden tomar decisiones ¡y así sacarse de encima a los gerentes controladores! y hacer notar su redundancia, famosa consigna de moda en la reingeniería y downsizing de los 90 que acabó en desastres.
Siguiendo la impecable lógica de Jaques: la jerarquía de respondibilidad gerencial se debe entender en el contexto de un tipo de organización social que ya definimos antes, la organización de empleo. ¿Por qué? Porque quien trabaja en ella está siendo empleado: tiene un contrato vigente que lo hace respondible u obligado a entregar todos los elementos del valor por el que se le compensa, así como la obligación de cumplir con compromisos de producción específicos, sin sorpresas (Kraines, 2001)
Las tareas específicas son asignadas por y negociadas con un gerente (o jefe, o supervisor), respondible por los resultados del trabajo del subordinado. Para que las jerarquías funcionen bien, es esencial esta vertebración de respondibilidad. La autoridad se convierte entonces en requisito, en tanto la autoridad debe ser equivalente a la respondibilidad. En nuestra experiencia de trabajo en y con organizaciones empresarias y de la sociedad civil, la falencia en este delicado balance crea el caldo de cultivo para la proliferación de asesores, coaches y mediadores que tratan de reparar vínculos y almas, cuando lo que se debería es revisar el estado de este componente central de la arquitectura.
Quien tiene una respondibilidad sobre sus hombros debe contar con la cantidad de autoridad necesaria para cumplirla. Hacia los cultores de equipos autónomos o autodirigidos, se podría dirigir la consideración que exponemos a continuación.
Si se da autoridad a un grupo, sus miembros deberían ser considerados respondibles como grupo, ya que de otro modo es muy difícil que las así llamadas decisiones grupales sean tomadas en serio. Pero claro, si el jefe o gerente tiene la obligación de responder por las consecuencias de las decisiones de un grupo, siempre en el análisis final o bien las decisiones del grupo deben ser tales que pueda el jefe estar de acuerdo con ellas; o bien debe tener el derecho de vetarlas para evitar hacerse cargo de aquello con lo que no acuerda, pero si las vetara significaría que en realidad el grupo nunca tuvo un real poder decisorio.
Si se permitiera a los grupos tomar decisiones sin la aprobación de su gerente (o del dueño en las empresas pequeñas) la que sufriría sería la respondibilidad como tal, “ya que nunca se despide a un grupo por trabajar mal (y sería escandaloso hacerlo)”, remata.
Como dicen Peter Klein y Nicolai Foss[6],
“Someone needs to be held accountable for the firm’s actions — the buck has to stop somewhere, En nuestra traducción libre: “alguien debe ser respondible por las acciones de la firma, en algún pie debe parar la pelota”
“Lo que necesitamos no son organizaciones más planas, ni con menos bretes burocráticos, sino una comprensión clara de cómo funcionan realmente las jerarquías gerenciales, cómo se relacionan con la complejidad del trabajo y cómo podemos utilizarlas para alentar el despliegue de talento y de energía.”
Hay innumerables razones para asegurar que las jerarquías gozan de buena salud y que en todo caso deben ser revisadas, creando los anticuerpos para que no las ataque el peor de los virus: las modas del management. Al respecto Saturnino Herrero Mitjans solía decir, y en alguno de sus libros escribió (Mitjans), acerca de cuatro jinetes del apocalipsis: las escuelas de negocios, la industria de los gurúes y speakers, la industria editorial y las consultoras de negocios. Afirmaba que era un círculo vicioso de consumo, que se ocupa de hacer crecer ideas, empaquetarlas y venderlas al ritmo del fetiche y del juguete nuevo que mantenga entretenido al management de las grandes empresas (es notorio cómo en las empresas medianas y pequeñas los gerentes no se contaminan tanto con estas mercancías). Lo siguen las revistas de negocios, portales, diarios y redes sociales, donde se produce la expansión informativa, que como Saturnino afirmaba, sirve más a la vulgarización que a la divulgación. El ciclo se renueva todo el tiempo, en una ola que ahora nos sumerge en la agilidad y organizaciones sin jefes (bosless organizations).
Foss y Klein (2009), dirán, “Desafortunadamente, la narrativa de la empresa sin jefe está totalmente equivocada. No comprende la naturaleza de la gestión, que no va a desaparecer, y se basa en pruebas cuestionables. Dados estos defectos fundamentales, esta narrativa es potencialmente dañina para gerentes, estudiantes y formuladores de políticas”
A la idea de matar la burocracia y con ella a los gerentes para reemplazarlos por las pampas igualitarias, hemos esbozado ya algunos conceptos para seguir pensando.
Un último intento por entender (y defender) las jerarquías
“Una de las formas centrales en que damos sentido a la experiencia es haciendo distinciones. El mundo se presenta sin un orden inherente, y nuestro impulso es amontonar las cosas, contarlas y nombrarlas.” (Shulman, 2002)
Distinguir es un pilar central en el proceso de abstracción. Establecer diferencias allí donde apunta nuestro deseo por conocer y resolver desafíos existenciales, a veces se ve afectado por el excesivo brillo que tienen algunas ideas. Idea proviene de Eidos, que significa yo vi en griego. La idea es forma e imagen y cuando hablamos de jerarquía social se impone la imagen de la pirámide que inmediatamente suscita el arriba y abajo que lleva a otras imágenes muy pregnantes, como las de dominio, poder y tiranía, imposición y burocracia.
Una anécdota personal permite entender cómo la abstracción puede verse interrumpida por la imagen. Siendo docente de escuela primaria, cuarenta años atrás, me había tocado enseñar geografía. Eran épocas de mapas de tela que se colgaban de un gancho en la pared del frente del aula y que dado su gran tamaño, permitían compartir con facilidad los puntos a trabajar.
Recuerdo de forma muy vívida a un alumno que insistía con el arriba y abajo en lugar de norte y sur. Ya cansado de la dificultad, y en un intento desesperado bajé el mapa y lo desplegué en el piso -algo que generó desorden e inquietud entre los chicos-, lo invité a pararse sobre él e indicar dónde quedaba arriba y abajo. El desenlace lo imaginan. Su cara se iluminó con la facies que los psicólogos alemanes de la escuela de la forma llamaban insight: había percibido el campo cognitivo de una nueva forma.
Así que no es solo la imagen, sino también el punto de vista el que nos puede llevar a referencias que nos aparten del proceso reflexivo.
La imagen es más seductora que las palabras y tiene el atractivo de, una vez instalada, hacernos creer que se trata de una copia fiel del mundo (allí fuera).
Por ello proponemos reemplazar a la pirámide por el círculo o la esfera.
Imaginemos en el centro el núcleo operativo de la organización y, hacia los bordes, las capas de gerenciamiento, que en esta imagen las identificamos, siguiendo a la teoría de la organización requerida como estratos. Cada estrato define un nivel creciente de complejidad, medida por el Alcance Temporal de la Discrecionalidad o la tarea más larga de la cual debe hacerse cargo el puesto que ocupa ese nivel y por la cual debe responder (respondibilidad otra vez). Cada estrato implica saltos cualitativos en los desafíos de complejidad que se deben enfrentar y que demanda una capacidad equivalente por el ocupante del puesto, quien deberá realizar un esfuerzo cognitivo de creciente abstracción de adentro hacia afuera.
A su vez cada gerente o empleado en su estrato realiza una traducción a dos bandas, hacia afuera genera señales entendibles de lo que sucede hacia adentro hacia adentro por medio de la fijación de contexto y la asignación de tareas, establece una traducción en un menor nivel cognitivo acerca de cómo resolver los desafíos adaptativos que se requieren para que se haga la tarea de forma coordinada con el conjunto.
En esta línea, y de acuerdo con la imagen, cada estrato estaría haciendo dos operaciones simultáneas:
● Resolver, en su nivel, los desafíos adaptativos que le propone el entorno significativo en que debe desplegar sus decisiones, entorno que crece en complejidad a medida que aumenta la incertidumbre proporcional al “tamaño de futuro” que se debe enfrentar. Para darle sustentabilidad al proyecto organizacional, un puesto de estrato V, debe resolver desafíos estratégicos a un lapso futuro que oscila entre 5 y 10 años.
● Reducir el margen de incertidumbre para el estrato inferior, que opera en condiciones de menor complejidad y puede arbitrar sus decisiones dentro del marco general o contexto que le ha proporcionado su “supraordinado” inmediato.
Nos gustaría decir que estas ideas no son para nada originales ni nuevas. Ellas han sido formuladas originalmente por un sociólogo americano llamado J. D. Thompson (1967), quien se encuadra en la teoría de racionalidad limitada, cuyo iniciador fue el ya varias veces mencionado en esta serie: Herbert Simon.
Para Thompson (1967), la incertidumbre representa el problema fundamental de las organizaciones complejas, y hacerle frente resulta por su parte la esencia del proceso gerencial. Describe la organización de acuerdo con un núcleo técnico, equivalente al Estrato I (en la imagen) donde se hace la entrega de valor al cliente. En su opinión, la organización reduce la incertidumbre aislando su núcleo del entorno de tal modo que las actividades operativas puedan quedar protegidas. Los siguientes niveles, como capas de cebolla, envuelven a éste para hacer frente al entorno directamente, tratando la incertidumbre creciente que trae consigo.
Quizá esta nueva imagen no sea un remedio radical que prevenga de la inmediata asociación de las jerarquías a todos los males por el efecto de pensarla como pirámides (egipcias y momificadas) frente a modelos que funden una nueva comprensión.
Es una invitación redonda y abierta a sumar en una conversación que no debería dejar de girar.
Todo indica que no hay sepultura ni digna ni indigna para las jerarquías. Ellas gozan de buena salud y siguen por lo visto, vivitas y coleando
Fin de la entrega 4.
En síntesis a lo largo de esta serie recorrimos las siguientes ideas:
La organización jerárquica es un diseño que surge naturalmente cuando se incrementa la complejidad y es la mejor forma de resolver los problemas de coordinación que requiere el ajuste en la complejidad (recordar casos de los relojeros)
La organización jerárquica facilita por medio de un sistema gerencial jerárquico y respondible asegurar la cooperación y coordinación en las interfases entre sus componentes (departamentos, unidades, etc.
La jerarquía es percibida de forma natural como psicológicamente positiva para las personas. Brinda sensación de control y reduce la ansiedad.
La jerarquía requiere principios de diseño que tratamos de explicar. Uno es el de la autoridad en equilibrio con la respondibilidad.
La jerarquías fracasan no por ser jerarquías, sino porque se diseñan sistemas como el de Zappos (holacracia) o matrices que hacen que la gente pierda la brújula, frustra. El núcleo de la jerarquía bien diseñada: hay sólo un jefe que asigna tareas.
Las jerarquías no son pirámides: miremos esto como un círculo que traduce las variables de incertidumbre y complejidad.
FIN DE LA SERIE
Entrega anterior
3: LAS JERARQUÍAS BRINDAN BIENESTAR PSICOLÓGICO Y CÓMO ARRUINARLO.
Bibliografía
Boltanski, Luc; Chiapello, Eve (2002) “El nuevo espíritu del capitalismo” Akal, España.
Foss N. y Klein P. (2009) “No boss, no thanks” en https://aeon.co/essays/no-boss-no-thanks-why-managers-are-more-important-than-ever extraido el 16 de mayo 2023.
Herrero Mitjans, Saturnino ha dejado un legado intelectual de gran valor sobre la gestión organizacional, en su trilogía, “La comunicación incomunicada”, “La comunicación cosificada” y Estudios críticos de la Organización”, todos editados por Temas.
Jaques, Elliott (1990) “In praise of hierarchy” Harvard Business Review, enero-febrero. Fue traducido como “Elogio de la jerarquía” por Harald Solaas de donde tomamos las notas citadas.
Kraines, Gerald (2001) “Accountability Leadership” página 16. Career Press.
Shulman, Lee S. (2002) “Making Differences: A Table of Learning” Change: The Magazine of Higher Learning, g, 34:6, 36–44
Thompson, J. D. (1967) “Organizations in action. Social science bases of administrative theory”. Mc Graw-Hill book company. NY.
