“UNA DIGNA SEPULTURA PARA LAS JERARQUÍAS” (serie)
SEGUNDA ENTREGA : LOS GERENTES, LA COORDINACIÓN Y LA COOPERACIÓN
Volvamos entonces a Simon y lo que concluímos: las jerarquías aparecen allí donde los sistemas son cuasi-descomponibles.
Los módulos se mantienen íntegros en sí mismos, al tiempo que son coordinados con otros. Son cuasi descomponibles, porque como se puede apreciar en la física y la biología, se demuestra una y otra vez que lo que se considera la última unidad descomponible, puede ser nuevamente revisado.
En lenguaje organizacional, se trata de departamentos, funciones o gerencias que mantienen su unidad interna, al mismo tiempo que coordinan con los otros departamentos, funciones y gerencias, que se pueden descomponer a su vez en equipos, proyectos, etc.
Dos principios básicos según Simon, deben ser tenidos en cuenta: 1) el comportamiento a corto plazo de cada uno de los subsistemas que lo componen es casi independiente del comportamiento a corto plazo del resto de los componentes; pero, 2) a largo plazo, el comportamiento de cualquiera de los componentes depende de modo subsidiario del comportamiento del resto de los componentes.
Es decir, a corto plazo, se podría entender el comportamiento de un subsistema de manera individual; sin embargo, a largo plazo, necesitaríamos incluir en la ecuación el resto de los componentes de manera agregada para tener en cuenta los efectos de esas interacciones.
Tomemos un ejemplo y es el de los fenómenos que llamamos de “clima organizacional”.
Es un caso donde se puede apreciar este fenómeno que solemos llamar de contagio, pero que en términos técnicos sería un caso de difusión como se da en los fenómenos térmicos.
Lo conocemos bien cuando hablamos de culturas y subculturas, queriendo dar a entender que es un juego de componentes que se conectan en forma jerárquica entre sí. Lo que vemos en un área de la organización donde los vínculos dentro del componente son fuertes hace que allí dentro se difunda un modo de vinculación, un cierto clima, que podría terminar difundiéndose de manera general hacia todo el sistema buscando un nuevo nivel de equilibrio, a lo que terminamos llamando cultura organizacional. De hecho las ideas de cambio que comienzan con “proyectos piloto” se apoyan, a sabiendas o no, en estos principios de difusión.
Redondeando: la organización jerárquica es la forma de equilibrio en que evolucionan las estructuras complejas. Son las que vemos proliferar en las organizaciones sociales y que habitualmente mejor dan respuesta a los desafíos adaptativos de las sociedades humanas.
Organizaciones sociales complejas
En las organizaciones sociales, más específicamente las organizaciones de empleo, el trabajo de asegurar que fluyan las coordinaciones intra e intercomponentes lo realizan los gerentes. Cuando decimos organización de empleo, nos referimos a aquel subsistema definible también como la “estructura ejecutiva” donde las personas concurren a la misma por medio de contratos regulados por las instituciones públicas (leyes, reglamentos, etc.) en que se intercambia trabajo por una remuneración.
El costo de dejar que las coordinaciones sean llevadas a cabo sólo por reglas no funciona sin un encuadre de autoridad y responsabilidad realizado desde los roles que deben asegurar al mismo tiempo coordinación y cooperación.
Las relaciones horizontales intracomponentes Elliott Jaques las llamaba “colaterales”[1], refiriéndose a las que conectan a los subordinados que responden a un mismo rol. Por ejemplo, tres gerentes de área reportan a un mismo director el cual debe aplicar su máximo esfuerzo en la fijación de criterios comunes para que los tres puedan coordinar entre sí las interfaces por medio de relaciones de persuasión y asesoramiento dentro del contexto fijado por el nombrado director.
El problema habitual es en las relaciones intercomponentes, que como veíamos son caracterizadas por una interacción débil. A estas relaciones Jaques las llamaba “laterales” y son las que habitualmente más dificultades presentan
El caso paradigmátco de este tipo de relación, que requiere mucha claridad en las interfaces, se da entre las llamadas funciones de soporte y de servicio con las productivas o de operación y que lleva a matrices o lo que en las organizaciones ágiles es un intrincado sistema de tribus y escuadras.
Es el caso de ingeniería de producto con la línea de fabricación, de marketing con desarrollo de productos, de administración con ventas, de recursos humanos con todas las gerencias. Los ejemplos proliferan y se complejizan aún más cuando la organización adquiere gran tamaño. Habitualmente este salto de complejidad se resuelve acudiendo a las mencionadas matrices donde se combinan dos tipos de reporte, el funcional y el de negocio o división.
Como consultores hemos coincidido en llamar a estos arreglos como “Lost in the matrix” -siguiendo al film Lost in translation o Perdidos en Tokio- porque se generan similares dificultades de comprensión.
¿Se puede evitar la matricialización, que tanta politiquería y pérdida de energía genera?
Sí, se puede (disculpen los obvios ecos de slogan político).
Si tuviéramos que poner una regla heurística de buen uso de la jerarquía sería: cada persona debe tener un solo gerente que le asigna tareas gestiona, evalúa y define su remuneración de acuerdo a políticas.
Estas relaciones que solemos llamar “verticales” Elliott Jaques las definía con su típica claridad meridiana como “Relaciones de asignación de tareas”. Aquí está la clave, la delegación que consiste en la vertebración entre la estrategia y la ejecución, pasa por estas relaciones entre gerente y subordinado (léase esta expresión lejos de todo lenguaje militar como relaciones entre un rol en un orden de complejidad superior y otro en uno de complejidad inferior, supra y sub).
Este es el núcleo del sistema de coordinaciones y cooperación que asegura el producto que la organización se propone: un solo rol asigna tareas a un rol subordinado.
Por ende, lo coachea, entrena, evalua, cuida, etc. etc.
Los otros roles pueden tener autoridades sobre este último, pero nunca será la de asignarle tareas, excepto que sea como parte de un equipo de proyectos.
Punto.
Estamos encuadrando el problema de los diseños jerárquicos dentro de la teoría de la complejidad y analizando esta lección tan interesante sobre el modo en que el incremento de la complejidad y de la incertidumbre lleva a soluciones (por diseño) que empeoran la situación.
Al respecto Jaques afirmaba: “Debemos terminar con la búsqueda estéril del Santo Grial organizacional y dedicarnos al trabajo duro de poner a nuestras jerarquías gerenciales en orden.”
La anterior entrega de la serie fue
Las próximas entregas serán:
3: LAS JERARQUÍAS BRINDAN BIENESTAR PSICOLÓGICO Y CÓMO ARRUINARLO.
4: NOS VOLVEMOS LOCOS Y ELOGIAMOS LAS JERARQUÍAS ORGANIZACIONALES
Para todas las referencias sobre Elliot Jaques, referimos a su libro “La organización requerida” publicado por Editorial Granica.
