“UNA DIGNA SEPULTURA PARA LAS JERARQUÍAS” (serie)

ENTREGA 1 DE 4.

INTRODUCCIÓN: LOS SISTEMAS, LA COMPLEJIDAD Y LA ORGANIZACIÓN

Si existe un malentendido difundido en los bordes dudosos del pensamiento managerial, aquel que mezcla el sentido común la ideología y la autoayuda, es el de la existencia de una necesidad inherente a nuestro tiempo de desprendernos de la esclavitud que impone la jerarquía.

Es de bien pensante, alma bella y sincera, vestido de camisas floreadas y cantado con guitarras, la de suponer que a las generaciones jóvenes les repugna la idea de jefes y de gerentes, de que se está mejor en organizaciones color turquesa, y que para ello hay que aplanar, extender, despojar a la organización de esa rémora de la tiranía burocrática que tan mal le hace. Estas ideas generan aplausos ágiles, reverencias felices y otro tipo de espíritu en la época de la imagen, en que mejor mostrarse sonriente que dudoso, y donde el extranjero a la moda es visto como viejo, atrasado, aburrido, mal vestido y quizá, porque no, deprimido.

Así que todo intento por defender a la jerarquía, lo vuelve a uno sospechoso de querer traer un virus de una enfermedad que se busca desterrar de la tierra.

Me animo a ese riesgo.

Todo intento de sustentar la jerarquía, entonces, requiere tensar la cuerda en que se debe hacer equilibrio. De un lado, la exigencia es que se haga tan rápido como el pensamiento ágil, que sea un pensar corto, cosquilleante y libre de complicaciones inútiles, al ritmo del sprint. Del otro, se corre el riesgo de quedar como un defensor de lo viejo por falta de ideas y oponerse a la revolución que está en marcha.

Desde el primer extremo de la cuerda, hay que comenzar a hacer equilibrio con una reflexión, posiblemente llena de dificultades, pero que precisa de un tiempo que no cabe en el tamaño de un post. La intensidad de las imágenes la vamos a confrontar con la extensión -más rica, más especiosa, más intrincada- del texto.

Desde el otro cabo, hay que caminar por un desfiladero que demuestre que los males de la jerarquía no le corresponden por su naturaleza, sino por lo que se hace con ella y que se puede evitar; no hay que tirar al bebé con el agua de la bañera.

Veamos qué tan bien nos va en este dificultoso equilibrio.

Para ello esta serie de textos. No encuentro otra forma de hacerlo.

Complejidad, signo de los tiempos

Se habla de la complejidad, de lo incierto, de lo azaroso y de los cisnes negros. Supuestamente es por ello que las jerarquías deben desaparecer porque no tienen la capacidad de reaccionar al ritmo vertiginoso que la complejidad impone.

Son tiempos de deflagración, fenómeno que se produce cuando una chispa desencadena una inmensa bola de fuego que consume todo el oxígeno a su alrededor. Los ejemplos abundan: la crisis subprime, el covid o las primaveras árabes y el COVID en un ritmo endemoniado donde cada elemento del sistema sacude a los otros y nos deja aturdidos preguntándonos: ¿Qué habré hecho yo para merecer esto? o en versión vernácula ¿Por qué un comprador de sopa de murciélago en Wuhan nos deja en la Argentina encerrados en casa por más de medio año?

El premio Nobel Herbert Simon, aun antes que Edgar Morin quien es considerado padre de la complejidad, trabajó la relación entre complejidad y jerarquía en las ciencias físico químicas, biológicas y sociales. Demostró la ventaja evolutiva que tiene la jerarquía para lidiar con lo complejo y sostener el funcionamiento del sistema.

Veamos una parábola que crea Simon donde compara a dos relojeros muy bien considerados por sus clientes: Son Hora y Tempus. Ambos montan relojes de la misma cantidad de piezas, mil en total, sólo que Tempus lo hace parte por parte, de tal modo que, si se interrumpe el proceso, se le desmonta el reloj por completo y tiene que volver a empezar de cero. En cambio, Hora construye unos relojes no menos complejos que los de Tempus; pero los ha diseñado de tal modo que puede montar componentes o módulos de diez piezas cada uno, que se combinan en un componente mayor; y diez de estos últimos componentes conforman finalmente el reloj. Así que cuando Hora tiene un reloj parcialmente montado y debe interrumpir el ensamblado, sólo pierde una pequeña parte de su trabajo de modo que construye sus relojes en sólo una fracción del tiempo que le toma al otro relojero, nada menos que cuatro mil veces más rápido.

Luego Simon introduce una alteración en el sistema. Hace ingresar los llamados de los clientes, los que encantados con los relojes de ambos fabricantes comienzan a llamar insistentemente, a cada uno, para comprar. Lo que sucede con los relojeros es lo siguiente: Tempus comienza a perder capacidad de producción cuanto más crece la demanda, porque siempre debe retomar desde cero; Hora, en cambio, sigue en su camino al éxito como consecuencia de su organización modular al tiempo que jerárquica.

Como dicen Peter y Klein (ver al final de la nota las referencias) cuando analizan el pensamiento de Simon: los módulos son piezas pequeñas, de un sistema más grande, que se pueden combinar (entre sí) de diferentes modos. Este mismo modelo lo aplican industrias como las de la construcción, automotriz y software, entre otras. Requiere de políticas claras que articulen las partes, a las cuales llaman interfaces, que hacen que, por ejemplo, el automóvil resultante de los módulos que podríamos llamar motor, chasis, ruedas, sistema hidráulico, sistema eléctrico, interiores, etc., se encastren just in time en la línea sin alteraciones, en sucesivas fases que se combinan jerárquicamente.

En pequeña escala, se puede ver lo mismo con el fabricante Lego. Se trata de módulos (ladrillos) con interfases (un encastre universal) que admiten a cualquier otra pieza del mismo fabricante.

Vale decir que la eficiencia productiva surge de la creación de subsistemas, componentes o módulos que trabajan en forma independiente, siempre que el conjunto sea coordinado a través de un sistema mayor. De este modo, si un módulo o subsistema debe ser ajustado por errores o dificultades, no implicará que se deba rehacer todo el sistema.

¿Y a qué llama jerarquía Simon? En sus propias palabras: aquel sistema formado por una serie de subsistemas relacionados entre sí cada uno de los cuales posee a su vez una estructura jerárquica hasta el nivel más inferior del subsistema elemental.

Existe una ventaja adaptativa y evolutiva, como se puede apreciar en los sistemas naturales biológicos, cuando por medio de la organización en módulos se resuelven los desafíos de forma exitosa.

No se trata de magia o de un genio en la máquina, sino de una deriva evolutiva, Humberto Maturana la explicaba por la autoorganización, que surge como efecto de los desequilibrios naturales a que son sometidos los sistemas, tanto por presiones de su entorno como por las necesidades de nuevos equilibrios entre sus subsistemas.

De este modo, podemos definir que la jerarquía es la forma en que se organiza, de arriba hacia abajo, los sistemas que deben operar en entornos que generan interrupciones -ahora nos gusta llamarlas disrupciones- para asegurar su evolución exitosa.

Pero como el propio Simon afirma, no estamos hablando de jerarquías subordinadas gestionadas por gerentes, que como veremos más adelante, es harina de otro costal.

FIN

Las próximas entregas serán:

2: LOS GERENTES, LA COORDINACIÓN Y LA COOPERACIÓN

3: LAS JERARQUÍAS BRINDAN BIENESTAR PSICOLÓGICO Y CÓMO ARRUINARLO.

4: NOS VOLVEMOS LOCOS Y ELOGIAMOS LAS JERARQUÍAS ORGANIZACIONALES

Lectura recomendada:

Foss NJ, Klein PG (2022) Why managers matter: the perils of the bossless company. Public Affairs, New York.