Una visión binocular para el rol de consultor de RH o HRBP

La visión binocular
El campo de acción de RH es muy amplio y existe el rol llamado HRBP, que bajo este nombre se esconden formas idiosincráticas en cada organización para definir su alcance y funciones. Sin embargo, existe un factor común a todos los modelos y es el de ser quien atiende a una o más áreas organizacionales para las cuales el HRBP tiene que hallar soluciones customizadas, que atiendan al mismo tiempo a las políticas y procesos específicos del departamento de RRHH y a las circunstancias que atraviesa esa población de la organización.
Los modelos más exitosos de implantación de este modelo suponen el establecimiento de tres áreas que interactúan entre sí.
El área de soporte administrativo, donde se concentran los aspectos de la gestión de recursos humanos repetitivas, masivas y comoditizables, al punto que pueden ser tercerizadas en un proveedor externo. Son los asuntos como administración, legajos, liquidación de haberes, selección, entrega de la formación, etc. Su éxito radica en dar un buen servicio por medio de la instalación de plataformas ágiles y autoadministradas por los empleados y las gerencias.
El área de especialización que se dedica a la concepción de respuestas para desafíos más sofisticados, como son diseño de estructuras, remuneraciones, desempeño, talento, clima, diseño de los programas formativos, propuesta de valor, experiencia de empleado, etc. Es un área que concibe las políticas y los procesos con mirada estratégica y de alineación al negocio específico.
Socios del negocio, consultores, HRBP, quienes trabajan en dos direcciones que deben armonizar. Por un lado, tienen una agenda de instalación y seguimiento de las prácticas concebidas en el área de especialización, como son las de desempeño, encuestas de clima, etc.; en la otra dirección, comprender y asegurar que las áreas obtengan soluciones a un ritmo propio que no siempre se adapta bien al que impone RH.
El HRBP es finalmente quien carga, como eslabón final, con los problemas de servicio que el área específica no ha resuelto, lo cual suele imponer una penalidad muy dura a su rol, consistente en la pérdida de credibilidad y quedar relegado a un rol de “bombero” que debe atender problemas urgentes sin que pueda desarrollar un enfoque más consultivo.

Habilidades consultivas
¿Qué queremos decir con enfoque consultivo?
Se trata de brindar ayuda a un cliente que la solicita, mediante instrumentos conceptuales y técnicos específicos. Es una relación de ayuda, tal como sostiene Edgar Schein, en su ya clásico modelo de consultoría de procesos. Es un modelo de consultoría que se propone trabajar junto al cliente tanto en el entendimiento del problema como en la creación de la solución. No quiere ayudar al otro desde una asistencia técnica, donde el solicitante sabe qué problema tiene y cómo quiere que se lo resuelvan, ni tampoco como si se tratara de un médico que despliega un conjunto de instrumentos para dar un diagnóstico y prescribir una solución. Es un enfoque que entiende que la complejidad no puede ser abordada unidimensionalmente por medio de recetas y que en el mundo social hay una continua transformación que no se puede detener.
En la psicología social ha sido Kurt Lewin, de algún modo su creador, quien magistralmente sentó las bases de la consultoría social, cuando afirmaba que para conocer a un sistema social hay que intentar transformarlo. Cuando un consultor se acerca a aquello que sucede, su presencia ya altera el fenómeno observado. Es tan radical este punto de vista, que la creencia habitual en las encuestas de todo tipo, especialmente las de cultura y clima, son cuestionables por dos errores: el primero es que confunde un constructo -construcción teórica- con el fenómeno observado, a tal punto que se podría decir que clima no es más que aquello medido por una encuesta de clima, pero no es “el clima”; segundo la suposición de que la comprensión del problema puede ser objetivado y congelado en informes y tablas, con medidas pseudo matemáticas como las que generan las escalas Likert, que reflejarían lo que siente la gente.

Desde nuestro punto de vista, el HRBP debería disponer de una “caja de herramientas” con dos tipos de instrumental:

Instrumentos para comprender a la organización como un sistema de roles, donde el habitante del rol es un sujeto que actúa las reglas (explícitas e implícitas) que le impone el sistema organizacional. Desde este punto de vista el papel que juega cada persona es una constante dialéctica entre los aspectos subjetivos y los guiones de actuación sistémicos que la organización propone. El espacio de trabajo, en este sentido, debe entenderse no como encuentro de personalidades, sino de roles que interactúan dentro de la claridad o no, que le brinda el sistema que los determina. Este modo de leer la organización nos invita a salir de la mirada de las relaciones grupales y al conflicto como choque de personalidades, para comprender que es clave el diseño del del sistema. Todos los roles tienen que equilibrar entre sus respondibilidades específicas y sus autoridades, tanto para liderar gerencialmente en sentido vertical, asegurando la conexión entre estrategia y ejecución, como las interfuncionales u horizontales, que evitan la enorme carga inútil que imponen los modelos matriciales (sean clásicos o ágiles). Estos instrumentos sirven para operar sobre dificultades en el funcionamiento del sistema y proponer soluciones de rediseño. Nuestro enfoque para estos asuntos lo basamos en la Teoría de la Organización Requerida, desarrollada por Elliott Jaques.

Instrumentos para comprender cómo las personas en la organización operan desde su subjetividad, una que el rol en parte recubre, pero que está siempre presente y que aun cuando las reglas del sistema sean óptimas, siempre habrá zonas de resquebrajamiento, malentendidos, perspectivas en pugna, luchas de poder, fragmentación, tensiones, etc. que deben ser atendidas con sentido de oportunidad. Esta perspectiva se propone comprender cómo se juegan las representaciones y ansiedades inconscientes, contenidos que se proyectan sobre el sistema. Las fallas en las articulaciones de roles, tiempos y espacios son un campo propicio para que se produzcan fracturas, que favorecen la emergencia de conflictos psicodinámicos en y entre las personas.
No alentamos una fantasía utópica de pensar que, si todo estuviera sistémicamente bien definido y organizado, aquello que Jaques llamaría “la organización requerida”, no habría necesidad de abordar la complejidad subjetiva y psicodinámica; somos testigos de que el sistema mejor diseñado deja lugar a la eclosión de conflictos interpersonales. Al mismo tiempo somos críticos de aquellos enfoques que piensan que la organización es solo una red de conversaciones entre personas, un encuentro de personalidades, una comunidad en evolución, una red, etc. Estas perspectivas hacen otro reduccionismo peligroso al volcar el esfuerzo a soluciones como contratar coaches que acentúan la culpabilización en una persona, o bien imaginar que las capacitaciones motivacionales pueden mágicamente despertar el interés positivo en el trabajo. En general se trata de reparar los puntos de ambigüedad e indefinición o mal diseño del sistema apuntando a las personas.

De este modo, la visión binocular implica una integración de estos dos enfoques, una atención que varía entre dos lentes que amplían cada uno a su tiempo un campo de atención específico, pero que finalmente se integra en la mente del analista organizacional. Nos gusta entender esto como capacidad negativa, una suerte de intuición poética que se deja penetrar por la realidad y suspende sus juicios inmediatos, observa y escucha en un modo de atención flotante que opera sin memoria y sin deseo, vale decir, sin inmediatamente querer explicar lo observado desde la historia o desde el sentido futuro.

El consultor se detiene en el aquí y ahora que percibe sus sentidos, y atiende a lo que sucede y se permite navegar en ese conjunto inesperado de estímulos y de a poco deja que se vaya construyendo una imagen a la que tratará de entender con estos dos conjuntos de instrumentos: los estructurales, sistémicos y los psicodinámicos.

Queremos decir que, si su subjetividad está plenamente en el presente, entonces debe ser aprovechada y en ella se encuentra la potencia única del consultor.