El potencial humano entre Natura y Salamanca
Quod natura non dat, Salamantica non praestat
Lo que Natura no da, Salamanca no presta
INTRODUCCIÓN
¿Está la capacidad humana determinada sólo por factores innatos que imponen un límite a su crecimiento, restringiendo el impacto del entorno y del aprendizaje? ¿Puede cualquier persona con suficiente práctica desarrollar capacidades y lograr resultados destacables en su desempeño? ¿Existe alguna interacción entre lo dado por la naturaleza y el nivel de trabajo que se puede alcanzar en la vida laboral?
Estas preguntas, que rondan el clásico debate naturaleza-cultura, son el eje de esta nota.
FILOSOFÍA Y PRÁCTICA
El potencial ha sido un desvelo habitual de la filosofía por muchos siglos. Digno de reflexión metafísica, posee sin embargo consecuencias prácticas relevantes.
La noción de potencial no es tan sólo una vieja idea metafísica que ha llegado a nosotros desde la antigua filosofía griega. Es también ampliamente operativa en el pensar de los padres, educadores, planificadores y políticos en el mundo contemporáneo. Es muy frecuente que se diga que el sistema educativo debe apuntar a la realización del potencial de los niños. (Scheffler, 1985).
Justamente la educación ha formulado ya preguntas similares a las que hoy intentan responder los académicos y practicantes de la gestión del talento.
Algunas de ellas son: ¿podrá llegar a ser? ¿tendrá capacidad para? ¿por qué en algunos dominios hay quienes obtienen mejores resultados? ¿de qué depende el desempeño (escolar/laboral)? ¿qué factores generan mejores desempeños? ¿cómo se puede anticipar el potencial para definir prioridades de política educativa y de inversión pública? ¿cómo tratar los casos diferenciales? ¿se debe separar o integrar? (Scheffler, 1985).
¿Tiene sentido cuestionarse aspectos como los anteriores?, ¿Vale la pena discutir este tema?
Sin duda, cuando se trata de gestionar organizaciones, y desde que este tema se ha convertido en un capítulo central de la estrategia desde la publicación del libro La guerra del talento, de la consultora McKinsey (McKinsey & Company, 2001), Su difusión masiva, ha sido un hito decisivo en la instalación del tema en el mapa de gestión de las empresas. Su visión, muy discutible, es que el talento debe ser buscado y premiado por medio de recompensas financieras exageradas, porque es escaso y sólo unos pocos lo tienen. Así se ha generado un modelo elitista de gestión que confiere privilegios a ciertos High Potentials, High Flyers, etc. La idea es que sólo quien lleva la cucarda “Alto” debe ser buscado, fidelizado y retenido.
¿De dónde surge esta noción de Talento que popularizó tanto Mc Kinsey?
Talento proviene del griego (tiene su origen en Tálanton, la balanza que pesaba justamente monedas y productos a comerciar). El talento era la moneda más cara del imperio griego y de las ciudades de la cuenca del Mediterráneo. Sin embargo, en la actualidad implica capacidad humana valorada en forma positiva, esta idea de ser la estrella del firmamente corporativo.
¿Cómo se ha producido semejante salto de sentido?
La parábola de los talentos según San Mateo, constituye un poderoso puente simbólico[1]. El verdadero ganador de la parábola es quien no teme, se arriesga y multiplica el don. En cambio, será feroz el padre-dios con quien no se anima a usar a pleno su talento, por ello será desterrado a las tinieblas más oscuras. Esta parábola ha causado dolor de cabeza a más de un teólogo, porque es difícil de explicar que sea premiada la especulación financiera y no el trabajo. Pero de algún modo, este relato ha sobrevivido y de modos sinuosos llega el talento a nosotros, enlazado a la ideología imperante del homo economicus, el maximizador de beneficios para sí mismo.
Esta parábola se alinea también, con el miedo de esta modernidad líquida, que pone los pelos de punta a todos. La amenaza existencial es la de la exclusión y el destierro por parte de un Gran Hermano que controla todos los comportamientos que ahora son públicos por medio de los ojos digitales, los mass media, las redes sociales, etc.. Emerge un nuevo Big Brother, afirma Bauman, que no opera como en el Siglo XX para devolver al rebaño a la oveja descarriada -su sentido original en la distopía de Orwell, 1984- sino que excluye, separa, dispersa como residuo del sistema, a quien no alcanza el estándar. La capacidad sería, en este sentido, un bien económico muy preciado sin la cual se pone en duda la viabilidad de continuar dentro del mercado.
La contracara del talento, era el denario –origen del término dinero– que era la moneda más barata. Se podría decir, que paradojalmente, se necesita mucho dinero para comprar talento o como cantaron los Beatles: Money can´t buy me love.
Si el contrato de talento es meramente comercial, costará muy caro.
CAPACIDAD POTENCIAL
La Universidad de Salamanca, no es la más antigua de Europa, pero sí que se halle aún en funcionamiento, ha sido objeto de un refrán muy difundido, presente en el epígrafe a esta nota: lo que la naturaleza no da, Salamanca no presta. Dado y adquirido, natura y nurtura, naturaleza y cultura o sociedad, son loa habituales polos del debate que sintetiza la frase citada.
Veamos entonces qué nos dicen las investigaciones y posturas sobre la capacidad de las personas en este vaiven entre ambos polos.
LO QUE NATURA DARÍA
La más radical de las posturas que ponen el acento en un factor dado, innato si se quiere como carga biológica, podría ser la de Elliot Jaques. Hay que aclarar, sin embargo, dos puntos importantes. Uno, es que se toma muy en serio el efecto de las condiciones sociales, ya que de hecho su teoría se basa en la observación de cómo los comportamientos individuales son determinados por el modo en que se configura el sistema de trabajo. Dos, también enfatiza, ante el riesgo de que alguien crea que se trata de una capacidad hereditaria y se caiga en teorías como lña de Francis Galton que sostenía que la inteligencia era heredable. El fracaso de muchas empresas sucede, cuando el dueño-fundador-familia, presume que la continuidad de la conducción ejecutiva debe estar en manos de uno de sus miembros de sangre, sin distinguir que se hereda la empresa y su patrimonio, pero no la capacidad.
Si bien su investigación no ha calado hondo en el mundo académico y poco en el de las prácticas profesionales de recursos humanos, posee sin embargo valor suficiente para pensar y actuar en el terreno de la capacidad humana en organizaciones de empleo.
Por cuestiones de espacio, no se desarrollará aquí toda su concepción de capacidad humana, sino sus principales características.
Jaques, a lo largo de cincuenta años, fue encontrando una relación biunívoca entre el tamaño de los puestos en diferentes niveles de las organizaciones jerárquicas y el tamaño de la capacidad humana requerido para desempeñarse con éxito en cada uno de ellos. A esta característica la define como Capacidad Potencial Actual (CPA).
La CPA es la capacidad máxima que una persona podría desplegar hoy (se debe enfatizar el verbo poder en modo potencial), dadas ciertas condiciones:
· Qué se le diera la oportunidad para utilizarla
· Qué dispusiera de los conocimientos y habilidades para enfrentar los desafíos propios del puesto.
· Qué estuviera comprometido y valorara el trabajo, donde por supuesto indicen condiciones como el adecuado sistema de trabajo, la presencia de un superior jerárquico que realmente posea capacidad superior, etc..
· No tuviera condiciones temperamentales negativas –desde extrema abrasividad o explisividad frecuente hasta extrema tímidez o retracción– que le impidieran llevar adelante su trabajo.
Un contrato psicológico exitoso tiene su base en que la CPA se adecue al tamaño del puesto. Las competencias no suplen a la CPA, vale decir que si alguien se entrenara denodadamente en una habilidad particular, ello no le aseguraría estar en condiciones de trabajar en un nivel de complejidad superior a la de su CPA. Al contrario, si alguien poseyera la CPA del nivel del puesto y valorara la función que debe realizar, con la adquisición de las competencias requeridas (Salamanca) tendría más chances de éxito que en el caso anterior.
Jaques prefiere no discutir si se trata de una determinación genética, pero si señala que la maduración de la CPA respondería a un plan prefigurado en la naturaleza. El desarrollo, vale decir la estimulación positiva por medio de experiencias, relaciones y formación (el llamado 70/20/10), encontraría su techo en la CPA que está dada, como límite superior prefigurado en cada individuo. Siguiendo la idea anterior, habrá quienes lleguen más lejos en la capacidad para lidiar con la complejidad de los puestos, como ser CEO por ejemplo, mientras que en otros se presentará una limitación aparentemente natural no correlacionada con factores exógenos como la educación o el nivel escolar. Muchos líderes políticos de alto nivel, como podría ser el caso de Barack Obama, por ejemplo, no han tenido condiciones de inicio favorables (éconómicas, socioambientales, de color de piel, etc.) sin embargo pudo desplegar su capacidad para llegar a niveles destacables de desempeño. Lo que ha jugado a su favor, es que si bien hay barreras visibles e invisibles en su país, también hay políticas activas, oportunidades de becas, etc. que le permitieron avanzar en su búsqueda y crecimiento.
De alguna manera, despierta críticas de ser aristocrática su teoría, a lo que Jaques ha respondido con evidencia empírica que fue hallando en la práctica. Ella lo ha llevado al descubrimiento de que la CPA se distribuye en la población en forma de Paretto 80/20 o también llamada Power Law (vale decir que unos pocos tienen mucha capacidad, y muchos tienen poca capacidad) lo que se parece a la pirámide jerárquica y a muchas otras distribuciones estadísticas que están lejos de ser “normales”, vale decir que siguen la curva gaussiana (más típica de variables como altura y peso)[2].
Dirá Jaques:
La capacidad que nos interesa es la que se refiere al trabajo y a la resolución de problemas; es decir, a la capacidad para utilizar el discernimiento y el juicio para tomar decisiones que permiten a una persona resolver problemas al trabajar hacia el logro de una meta (realización de una tarea).
Esta postura acentúa la capacidad como condición predeterminada desde el nacimiento, y a excepción que operaran factores inhibidores –tales como la falta de nutrientes y estímulos, o bien accidentes– el potencial se expresará inevitablemente.
EN SALAMANCA (PARTE I): UNA VISITA AL GIMNASIO
Quizá algún lector haya escuchado acerca de la regla de las diez mil horas. Fue creada por Herbert Simon, premio Nobel por su teoría de la decisión, quien investigó a campeones de ajedrez, concluyendo que no existía entre ellos ninguno que no hubiera practicado al menos tal cantidad de horas.
De aquella idea original, derivó en las investigaciones realizadas por Anders Ericsson, donde no solo encontró que la cantidad de horas de práctica importa, sino también otros factores que concurren para lograr desempeños sobresalientes. La formación de expertos, dirá el autor, implica un proceso de práctica deliberada, profunda o estructurada.
Afirma que la trayectoria de los expertos, tiene restricciones que la enseñanza debe enfrentar:
1. La restricción de recursos: las familias hacen esfuerzos económicos y psicológicos para acompañar el desarrollo de la competencia en una disciplina cualquiera. Tomemos el caso de un pianista, que comienza de niño con un profesor en su barrio o en la proximidad, pero que para progresar deberá mudarse (más de una vez a veces) para poder acceder al mejor conservatorio musical, lo cual requiere inversiones importantes. Este tipo de trayectoria es bien conocida en los medios para el caso de los tenistas de circuito de alto rendimiento.
2. La restricción en el esfuerzo: sólo unos pocos estudiantes dedican varias horas por día para practicar en forma solitaria, un requisito imprescindible para alcanzar desempeños eminentes.
3. La restricción de motivación. practicar mucho puede volverse muy tedioso y derivar en agotamiento. Sostenerse en la práctica aún en condiciones adversas, es clave en la vida de los expertos.
Entonces, describe las características de la práctica deliberada.
· Ante todo se trata de prácticas diseñadas por un maestro. Se dice que cuando Miguel Ángel terminó de esculpir la Piedad, alguien le preguntó cómo había hecho para lograr algo tan bello. Replicó que cortaba piedra desde los cinco años y con alguien que lo había instruido. En el dominio de los deportes, donde la aplicación de tecnologías ha desarrollado muchísimo su formación y entrenamiento, existe la convicción de que si hoy se enfrentara a los campeones del tenis de hace treinta años, no podrían ganar a los actuales (más adelante en esta nota, se puede apreciar la misma evolución en los tiempos de maratón)
· La repetición del movimiento, gesto o técnica. Una repetición produce cambio en el educando si está seguida de feedback inmediato. Hay que equivocarse para lograr el aprendizaje. Los deportes y las artes son ámbitos privilegiados para la práctica deliberada, dado que las consecuencias de los comportamientos son inmediatas, facilitando así al practicante tomar nota rápidamente de aquello a corregir.
· La práctica estructurada requiere de esfuerzo (físico y/o mental) prolongado, por ello es imprescindible contar con períodos de descanso entre las fases de entrenamiento.
No se trata, entonces, de una mera acumulación de horas y experiencias como había postulado Simon, sino de un conjunto de procedimientos estructurados que llevan al desempeño eminente, en donde los factores innatos no tendrían importancia alguna. Una afirmación, que como veremos, no se sostiene muy bien.
Colvin (2008) duda de que las organizaciones de trabajo dispongan de las condiciones requeridas para una práctica deliberada y lo sintetiza de este modo: las organizaciones condenan el error (en formas sutiles o abiertas); el feedback, positivo o correctivo, es escaso o no llega nunca; es infrecuente que un jefe enseñe a su colaborador; el descanso no es un valor y es tomado como pérdida de tiempo o ineficiencia.
EN SALAMANCA (PARTE II): UN PASEO POR EL LABORATORIO
La práctica profunda o estructurada, tiene un fundamento biológico: la mielina. Ella es responsable de que podamos aprender y finalmente, ser humanos. Si se observara el interior del cerebro, se apreciaría que más de la mitad de su masa está compuesta por sustancia blanca, y no gris como se supone. Los humanos son seres mielínicos y más del 80% de ella se desarrolla durante el crecimiento.
Es una suerte de grasa densa, que recubre a la fibra nerviosa como si fuese una cinta aisladora, previniendo que los impulsos nerviosos se desparramen hacia otras neuronas. Cuanto más es gatillado un nervio, dado por su uso intensivo, más mielina lo irá recubriendo. Cuánta más mielina lo envuelve, más rápido viaja la señal que aumenta a velocidades hasta 100 veces superiores a una fibra que no fue igualmente aislada. Es como si se construyeran súper autopistas informáticas que corren por un asfalto listo llamado mielina. Es la banda ancha del cerebro. La mielina sólo permite realizar dos acciones, acelerar el impulso o bien retrasarlo. Sólo existen dos posibilidades para las neuronas: Cero o Uno, encendida o apagada (como los chips). Se dispara en el momento en que el impulso supera cierto umbral. Imagine un circuito en que dos neuronas tienen que actuar al mismo tiempo para que una tercera funcione. Es como imaginar dos personas pequeñas que deben abrir una puerta grande.
Disponen sólo de 4 millonésimas de segundo, la mitad del tiempo que le lleva a una abeja batir sus alas una vez, y la mielina hace este trabajo. La mielina que se crea es uno de los elementos que brindan la posibilidad de hacer infinidad de cosas que no están precisadas de antemano en el ADN. Una habilidad, sería entonces, el aislamiento producido en un circuito neuronal por medio de la mielina, que lo vuelve cada vez más eficiente.
El cerebro está compuesto por aproximadamente 100 millones de cables interconectados por sinapsis, lo que hace que si bien todos los cerebros sean iguales, la forma particular en que cada uno procesa la experiencia hace que todos sean bien diferentes entre sí.
Cuando un entrenador habla de “memoria muscular”, está hablando del circuito de la mielina. Los músculos sin las señales nerviosas, serían como títeres sin los hilos. Cuanto más se desarrolla un circuito de habilidades (ejemplo: leer balances) la persona es menos consciente de estar usándolo. De este modo se crea una paradoja: al mismo tiempo que se crean los circuitos, el individuo olvida que los ha creado. Es lo que en otras concepciones llaman Inconsciencia de Incompetencia.
EN SALAMANCA (PARTE III): BREVE INCURSIÓN POR EL RECREO
La corriente iniciada por Lev Vigotsky, quien vivió entre 1896 y 1934, fue abogado. enciclopedista y pedagogo, y participó activamente del clima renovador de la revolución bolchevique de 1917. Se propuso fundar una psicología de bases solidad, que entre otros cimientos propuso que tomara al individuo en su contexto social, en clara oposición a las psicología presa aún entonces, del conocido dualismo cartesiano, donde se lo concebía aislado y mental.
En clara oposición a la epistemología genética desarrollada por Jean Piaget, definió al conocimiento como un producto singular dado por la experiencia que proveen la lengua, los modos culturales singulares en cada geografía y el momento histórico de la sociedad. Los procesos psicológicos superiores, tales como la comunicación, el lenguaje y el razonamiento, son adquiridos primero en los mencionados contextos y luego internalizados. Así supone sucede con el pensamiento que atraviesa un proceso convergente entre un pensamiento sin palabras y la expresón vocal infantil imitativa.
Se aprende y desarrolla en relación a otros, en el ámbito de la interacción social, en lo que llamó Zona de Desarrollo Próximo (ZDP)
La distancia entre el nivel de desarrollo real determinado por la resolución independiente de problemas y el nivel de desarrollo potencial determinado mediante la resolución de problemas bajo la guía de adultos o en colaboración con otros más capaces. (Vigotsky, )
Estas ideas, han llevado a diferentes investigadores al desarrollo de las llamadas comunidades de aprendizaje (Wenger), que potencian el aprendizaje de los miembros de una organización. El desarrollo se construye a través de la resolución de problemas, bajo la guía de un compañero, con el cual enfrentan de manera cooperativa los desafíos adaptativos comunes que surgen en la vida.
Si bien la postura de Vigotsky ha sido muy difundida en ciencias de la educación, no ha sido tan fecunda en lo que hace al análisis del desarrollo de la capacidad, por lo que es más una inspiración acerca del efecto de lo social sobre la capacidad, que evidencia científica que permita medir el potencial laboral.
EN O ENTRE
A la tensión entre dado y adquirido, también se puede agregar en el campo de las posturas sobre potencial, la que hay entre el despliegue natural de un factor dado en la persona, versus aquellas que sostienen que el potencial se da entre las personas.
Esta última es la llamada postura interaccionista, que sostiene que el potencial está en el ojo de un observador atento a percibir las acciones como indicadores de potencial y nutrir entonces la capacidad de la persona .(Dominick & Allison, 2009). Este enfoque interaccionista social, entiende al potencial como resultado de atribuciones generadas por medio de juicios de valor. No residiría en la persona como una propiedad, sino entre las personas como atributo. Es la misma concepción que subyace a la conocida profecía autocumplida o de las expectativas positivas, desarrolladas en la sociología primero y luego en la psicología.
Un trabajo reciente realizado por colegas locales de Argentina, explora los modos en que los evaluadores atribuyen potencial, demostrando la existencia de personas que son más sagaces tienen buen olfato para definir la existencia de potencial (Blanco, Czikk, Golik 2018).
Otro estudio, realizado por Boris Groysberg (2018) entre los analistas financieros en Wall Street, se pregunta si el talento es portátil o portable. Encuentra qe la persona en una compañía determinada de la industria puede alcanzar rendimientos claramente superiores a los que obtiene, tras un cambio de trabajo, en otra firma de la misma industria. Descubre que si la persona cambia sola de empresa, su rendimiento puede bajar drásticamente, mientras que si lo hace con su equipo en la empresa anterior, el rendimiento se mantiene estableo y crece. No profundizamos aquí sobre otras variables que el mismo autor destaca como el tamaño relativo de las dos empresas (la originaria y la de destino), sino más esta aprehensión interaccionista que encuentra.
COMO SE VE EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El relevamiento más completo sobre las concepciones de potencial en la gestión de Recursos Humanos, fue el realizado hace ya 11 años por los investigadores Silzer y Church, quienes tomaron 25 empresas multinacionales, así como las concepciones influyentes del momento: Corporate Leadership Council (hoy Corporate Executive Board, parte integrante del Gartner Group) y del Center for Creative Leadership (Non Profit donde los investigadores Lombardo y Eichinger hicieron observaciones señeras sobre la agilidad como equivalente a potencial).
Llegan entonces, a la conclusión de que todos los modelos de Evaluación de Potencial suelen converger en tres niveles diferenciados de análisis y evaluación.
1. La primera dimensión que constituye la base, es la fundacional, muy consistente en el tiempo y que es escasamente desarrollable o modificable, dado que sus componentes son: por un lado, los aspectos cognitivos: pensamiento conceptual y estratégico, habilidades cognitivas para lidiar con la complejidad; por otro la personalidad, habilidades interpersonales, sociabilidad, dominio de sí mismo, estabilidad emocional y resiliencia.
2. La segunda dimensión la llaman de desarrollo, que facilita u obstaculiza el crecimiento. Sería una suerte de puerta giratoria, que habilita a la aplicación de la capacidad fundacional su aplicación, o no, a un ámbito específico. La capacidad genérica fundacional, se transformaría en capacidad y potencial para determinados fines que insipran o no a la persona, que la motivan o no para aplicarla. La componen dos aspectos: uno es el aprendizaje, capacidad de adaptación, orientación al aprendizaje y la apertura al feedback; el otro es el motivacional, impulso (drive), energía, orientación al logro, ambición de carrera, voluntad de asumir riesgos y orientación a resultados.
3. La tercera dimensión se denomina de carrera, e incluye indicadores tempranos de habilidades profesionales como el liderazgo. También abarca la capacidad para gestionar gente, desarrollar a otros e influir, desafiar el status quo y gestionar el cambio, así como la trayectoria de carrera específica, conocimientos y valores, así como el ajuste a la cultura de la organización.
Esta es la forma en que grafican los autores a las tres dimensiones.
La practicidad de este modo de entender la capacidad potencial, consiste en ordenar las prácticas habituales de evaluación de potencial y planeamiento de la sucesión gerencial, siguiendo el orden de las dimensiones.
Para entender a qué se refiere, hemos mostraremos el mismo esquema de otra forma
Entonces, cada uno de estos niveles, implica de algun modo mayor o menor estabi8lidad, pero también “penetrabilidad” tanto sea por las condiciones de contexto, como por los instrumentos para evaluarlo y comprenderlo.
1. En lo fundacional. Encontramos serios problemas para definir aptitudes cognitivas, de personalidad, su estabilidad y nivel de impacto en el desempeño de las personas. Son hipótesis, que se construyen por medio de instrumentos psicométricos que de por sí tienen serios problemas de validez y confiabilidad. La CPA definida por Jaques, podría ser un factor cognitivo determinante, que tiene sustento hoy en día desde lo que las neurociencias han encontrado como Funciones Ejecutivas.
2. En la dimensión de desarrollo, aparece la ambición para crecer y seguir aprendiendo, que en general se observa en entrevistas de Incidentes Críticos, Asessment Centers, etc.
3. En este punto, de carrera, se halla aquello que se puede definir por medio del CV e instrumentos más ligados a lo que la organización define como cultura.
Es un progreso desde lo disposicional o innato, hasta aquello definido por el entorno y la interacción sujeto ambiente.
ENTRE NATURA Y SALAMANCA
Todo está previsto, sin embargo somos libres de elegir nuestro camino
Máximas de los maestros (Talmud de Babilonia)
La CPA, como se ha visto, depende de tiempos madurativos, en promedio requiere quince años para cada salto de estrato. Se trata de tiempos promedio y dependen de la edad en que se tome a la persona y cuál sea la Capacidad mñaxima a la que podría llegar madurativamente. Por ello, la regla de la práctica deliberada / de las diez mil horas, podría explicarse por medio de esta condición que se halla subyacente. Si no hubiera práctica consistente, aquello que llamamos Desarrollo, la maduración no podría expresarse en logros evidentes del desempeño.
No habría nada prefigurado, ni como genotipo (en el nivel celular de los genes) ni como fenotipo (el aspecto final que tendrá la persona, producto de la interacción con factores no genéticos). Habría que pensar en términos superadores de una tensión cuya respuesta hoy más aceptada es la epigénesis. Constituye la capacidad que tiene el medio ambiente de apagar o encender determinados genes.
No hay dudas de que se puede practicar, pero también es cierto que existen límites. El desempeño destacado puede ser efecto de la práctica, pero hay factores que la promueven o pueden limitar. Es el caso de haber nacido hombre o mujer para actividades atléticas tales como el maratón de 42k. Tomemos los records femeninos en los últimos 15 años (tiempos siempre tomados en la maratón de Berlin): Paula Radcliffe, 2:17:42 (2005) Mary Keitany 2:17:08 (2017) Brigid Kosgei, 2:14::04 (2019). Si cualquier de ellas hubiera tenidos que competir con varones, se las habría visto muy complicadas. Miremos los tiempos de varones para aproximadamente las mismas fechas: Paul Tergat 2 h 04:55. (2003), Dennis Kimetto 2h 02:57. (2014) y el increíble Ehud Kipchoge 2:01:39 (2018), quién casi roza las míticas 2 horas y luego hace 1:59:40 en 2019, pero no reconocido oficialmente. Todas ellas habrían quedado ubicadas a decenas o cientos de lugares del primero. Por ello, hay quienes discuten la regla de las diez mil horas, considerándola una media estadística, donde la influencia genética en la respuesta deportiva (Tucker & Dugas, 2011) haría que mientras algunos nunca lleguen a la excelencia, otros lo hagan en menos tiempo que el promedio. Lo mismo se podría suponer para todas las actividades humanas, excepto que los métodos de medición son menos precisos.
Del mismo modo, un psicópata puede serlo no por propia decisión, sino por la confluencia de factores genéticos y constitucionales (ver a James Fallon en la bibliografía, especialmente la de la conferencia TED). Pero para que se produzca un sociópata, criminal serial, dictador, etc. con serios trastornos de comportamiento violento, es preciso agregar a lo dado por naturaleza, la existencia de un hogar donde haya sido abusado o violentado. No funciona la inversa, porque no todo hogar donde el niño sea brutalmente tratado forma necesariamente a un criminal. Es la combinación. El seguimiento de gemelos en experiencias realizadas en Suecia por el investigador Clonninger (Jara, Ferrer, 2005) investigó la combinación de factores dados y ambientales y concluye en una incidencia bastante pareja en el desencadenamiento de la personalidad violenta.
Dejemos que lo digan Jara y Ferera (2005)
Existe una interacción entre el entorno y el cerebro. Aun las disposiciones genéticas más agresivas, como se ha observado en el comportamiento animal, que resultan de cruzamientos selectivos y que originan linajes predispuestos genéticamente al ataque, no resultan inmunes a la influencia morigeradoro de comunidades menos belicosas.
PARA CERRAR
El modelo de capacidad de tres niveles (Church, Silzer) se puede releer así:
Lo dado -fundacional- como disposición latente, se pone en juego, por una decisión individual -desarrollo- de usar o no toda la capacidad, que se ha acumulado en la vida individual, -carrera- a través de experiencias, relaciones, etc. De alguna forma, los genios han sabido decirlo, como fue Pablo Picasso, quien deseaba que cuando le llegara la inspiración, lo hallara trabajando; Thomas Alva Edison, quien sostenía que su genio inventor era producto de un escaso uno por ciento de inspiración y un nutrido noventa y nueve por ciento de transpiración.
Saber de qué trata la capacidad humana y así asegurar un trabajo acorde a ella, podría ser un camino dorado para la construcción de sociedades más democráticas, justas e inclusivas.
Se podría reescribir la cita que abre esta nota, de esta forma:
Dependiendo de lo que se haga con lo que brinda NATURA, límite y posibilidad, SALAMANCA gatilla el despliegue de la capacidad, cuando brinda oportunidades a todos, no solo a unos pocos.
[1] Para quienes quieran leer la parábola completa, se halla reproducida luego de la bibliografía.
[2] Un destacado trabajo que demuestra lo inadecuado que es ajustar variables de comportamiento a la curva de Gauss, es el trabajo que se menciona en la bibliografía de Aguinis y Cascio. Muy recomendable para espíritus inquietos.
BIBLIOGRAFÍA
Aguinis, Herman, O’Boyle Jr. Ernest (2012) The best and the rest: revisiting the norm of normality of individual performance. Personnel psychology, 2012, 65, 79–119
Indiana UniversityBarabási, A.-L. (2003). Linked. NY: Penguin Books.
Bauman, Z. (2007). Miedo liquido: la sociedad contemporanea y sus temores. Barcelona: Paidós.
Blanco Rita, Czikk Ricardo, Golik Mariela (2018) On the trail of line managers as talent spotters. En: Human resource development international: enhancing performance, learning and integrity. London: Routledge, ISSN 1367–8868, ZDB-ID 1419703–0. — Vol. 21.2018, 3, p. 232–253
Carroll, J. B. (1993). Human cognitive abilities. NY: Cambridge University Press.
Church, R. S. and Silzer (2010). Pearls and Perils of identifying high potential. Recuperado febrero 2020, https://www.researchgate.net/publication/240271684_The_Pearls_and_Perils_of_Identifying_Potential#fullTextFileContent
Colvin , G. (2008). Talent is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else. NY: Penguin Group.
Cortina, A. C. (2009). Measurement and assessment for personnel decisions : a comparison between human capability and cognitive ability. Disertation Thesis MA. (D. o. The University at Albany, Ed.)
Coyle, D. (2009). The Talent Code greatness isn’t born, it´s grown. Here´s how. NY: Bantam.
Csikszentmihalyi, M. (1996). Fluir (Flow) Una psicología de la felicidad. Barcelona: Kairós.
Dominick, P. G., & Allison, G. S. (2009). Two Sides to the Story: An Interactionist Perspective on identifying potential. Industrial and Organizational Psychology(2), 430–433.
Energía Potencial, Wikipedia. (s.f.). Energía Potencial. Recuperado el 17 de Noviembre de 2012, de http://es.wikipedia.org/wiki/Energ%C3%ADa_potencial
Ericsson, A. K., Charness, N., Feltovich, P. J., & Hoffman, R. R. (2006). The Cambridge Handbook of Expertise and expert performance. NY: Cambridge University Press.
Ericsson, A. K., Krampe, R. T., & Tesch-Romer, C. (1993). The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. Psychological Review, 100(3), 363–406.
Fallon, J. (3 de 2006). Neuroanatomical background to understanding the brain of the young psychopath. Ohio State Journal of Criminal Law., 341–367.
Fallon, J. (Julio de 2009). www.ted.com. (TED, Editor) Recuperado el 23 de Noviembre de 2012, de http://www.ted.com/talks/jim_fallon_exploring_the_mind_of_a_killer.html
Fallon, J. (9 de Agosto de 2010). Three Ingredients for Murder: Neuroscientist James Fallon on psychopaths and libertarians. http://www.reason.tv/. (Reason.tv, Entrevistador) http://youtu.be/Vx8RxRn6dWU
Fallon, J. (9 de Junio de 2011). Psychology Today. Recuperado el 23 de Noviembre de 2012, de http://www.psychologytoday.com/blog/engineering-the-brain/201106/the-mind-dictator
Fallon, J. (2013) The Psychopath Inside: A Neuroscientist’s Personal Journey Into the Dark Side of the Brain.
Fields, D. R. (2004). The other half of the brain. Scientific American, 55–61.
Fields, D. R. (Marzo de 2008). White Matter Matters,. Scientific American, 54–61.
Galton, F. (1904). Eugenics: Its definition, scope, and aims. The American Journal of Sociology, 50–62.
Galton, F. (1979). Hereditary genius: An inquiry into its laws and consequences. London: Julian Friedmann Publishers.
Gladwell, M. (Julio de 2002). The talent Myth. The New Yorker, 28–33.
Gladwell, M. (2008). Outliers: The Story of Success. NY: Little, Brown and Company.
Gottfredson, L. S. (1 de 1997). Why g Matters: The Complexity of everyday life. Intelligence, 79–132.
Groysberg, Boris, Linda-Eling Lee, and Ashish Nanda (2018) “Can They Take It with Them? The Portability of Star Knowledge Workers’ Performance: Myth or Reality.” Management Science 54, no. 7 (July 2008): 1213–1230.
Harvey, J. B. (1999). Musing about the Elephant in the Parlor, or Who the Devil is Elliott Jaques? En J. B. Harvey, “How Come Every Time I Get Stabbed in the Back My Fingerprints Are on the Knife?: And Other meditations on management. NY: Jossey-Bass.
Herrero Mitjans, S. (2012). Estudios Críticos de la Organización. Buenos Aires: Temas.
Huertas, A. J., Rosa, A., & Montero, I. (1991). La troika: un análisis del desarrollo de las contribuciones de la escuela socio-histórica de Moscu. Anuario de Psicologia(51), 113–128.
Jaques, E. (2002). The life and behavior of living organisms. Westport, CT: Praeger Publishers.
Jaques, E., & Cason, K. (1994). Human Capability. Londres: Cason Hall & Co. Publishers Ltd.
Jara Marcela, Ferrer Sergio D. (2005) Genética de la Violencia. Rev Chil Neuro-Psiquiat 2005; 43(3): 188–200Kram, K. E., & Higgins, M. C. (9 de Junio de 2012). Wall Strret Journal. Recuperado el 2 de Diciembre de 2012, de http://www.wsj.com
McClelland, D. (Enero de 1973). Testing for comptence rather than for intelligence. American Psychologist, 1–14.
Mc Kinsey & Company. (2001). The war for talent. Organization and Leadership Practice. McKinsey & Company, Inc.
Medina, J. (2008). Brain Rules: 12 Principles for Surviving and Thriving at Work, Home, and School. Seattle: Pear press.
Mintzberg, H. (Fall de 2002). Beyond Selfishness. Sloan Management review, 67–74.
Pirkei Avot (Máximas de los maestros). (s.f.).
Richardson, K. (1998). The origins of human potential, Evolution Developmen and Psychology. London: Routledge.
Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1980). Pygmalion en la escuela. Expectativas del maestro y desarrollo intelectual del alumno. Marova.
Scheffler, I. (1985). Of Human Potential. An Essay in the Philosophy of Education. Boston: Routledge & Kegan Paul.
Schlemenson , A. (2002). La estrategia del talento: alternativas para su desarrollo en organizaciones y empresas en tiempos de crisis. Buenos Aires: Paidos.
Silzer, R., & Dowell, B. E. (2010). Strategy-Driven Talent Management: A Leadership Imperative. (J. W. Sons, Ed.) San Francisco, CA: Society for Industrial and Organizational Psychology.
Simon, H., & Chase, W. (1973). Skill in chess. American Scientist,, 61, 394–403.
Solaas, H. Potencial. Textos inéditos. Buenos Aires.
Toker, E., & Platkin, A. (1988). Máximas de los maestros. Buenos Aires: Ediciones Arte y Papel.
Tucker, R., & Dugas, J. 10,000 hours vs training debate. No scientific limits making it impossible for any individual to become an elite athlete with practice? Recuperado el 20 de Febrero 2020, de https://sportsscientists.com/2012/03/10000-hours-vs-training-debate/
Vigotsky LS. Interacción entre aprendizaje y desarrollo. En: Segarte AL, compiladora. Psicología del desarrollo escolar. Selección de lecturas. La Habana: Editorial Félix Varela; 2006. p. 45–60. En
Zeitgeist, Moving Forward. Recuperado en febrero 2020, https://www.youtube.com/watch?v=IoyQtEWCBpY
PARÁBOLA DE LOS TALENTOS
25:14 Porque el reino de los cielos es como un hombre que yéndose lejos, llamó a sus siervos y les entregó sus bienes.
25:15 A uno dio cinco talentos, y a otro dos, y a otro uno, a cada uno conforme a su capacidad; y luego se fue lejos.
25:16 Y el que había recibido cinco talentos fue y negoció con ellos, y ganó otros cinco talentos. 25:17 Asimismo el que había recibido dos, ganó también otros dos.
25:18 Pero el que había recibido uno fue y cavó en la tierra, y escondió el dinero de su señor.
25:19 Después de mucho tiempo vino el señor de aquellos siervos, y arregló cuentas con ellos. 25:20 Y llegando el que había recibido cinco talentos, trajo otros cinco talentos, diciendo: Señor, cinco talentos me entregaste; aquí tienes, he ganado otros cinco talentos sobre ellos.
25:21 Y su señor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré; entra en el gozo de tu señor.
25:22 Llegando también el que había recibido dos talentos, dijo: Señor, dos talentos me entregaste; aquí tienes, he ganado otros dos talentos sobre ellos.
25:23 Su señor le dijo: Bien, buen siervo y fiel; sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré; entra en el gozo de tu señor.
25:24 Pero llegando también el que había recibido un talento, dijo: Señor, te conocía que eres hombre duro, que siegas donde no sembraste y recoges donde no esparciste;
25:25 por lo cual tuve miedo, y fui y escondí tu talento en la tierra; aquí tienes lo que es tuyo.
25:26 Respondiendo su señor, le dijo: Siervo malo y negligente, sabías que siego donde no sembré, y que recojo donde no esparcí.
25:27 Por tanto, debías haber dado mi dinero a los banqueros, y al venir yo, hubiera recibido lo que es mío con los intereses.
25:28 Quitadle, pues, el talento, y dadlo al que tiene diez talentos.
25:29 Porque al que tiene, le será dado, y tendrá más; y al que no tiene, aun lo que tiene le será quitado.
25:30 Y al siervo inútil echadle en las tinieblas de afuera; allí será el lloro y el crujir de dientes.
