El matema del rol y las redes de conversaciones

Las ideas que comparto aquí fueron creciendo poco a poco. Producto primero de varias ediciones de un programa sobre habilidades consultivas para HRBPs. Luego, hace pocas semanas, terminaron de tomar forma cuando compartí con un grupo de gerentes apuntes sobre el bienestar en la organización desde un punto de vista psicosocial. Mientras las iba escribiendo, en sucesivas reediciones y correcciones, soñé con un episodio de mi adolescencia. Todo esto a continuación.

Comencemos por mi investigación, producto de conversaciones grupales y sesiones individuales de trabajo con HRBPs de Argentina y Chile, que reforzaron mi visión sistémica del comportamiento humano. Nos fuimos dando cuenta, juntos, que las indefiniciones del rol que tenían que desempeñar -una constante que atravesaba países y organizaciones- nos llevaba a las manifestaciones psicológicas individuales, como ansiedad, y sensación de desorientación, así como sociales, conflictos de baja tensión pero sistemáticos, que requerían una respuesta. Una y otra vez se notaba cómo no se estaban dando las condiciones que crean confianza para el trabajo.

Aclaremos para quienes no saben qué es un HRBP: es un puesto creado hace unos veinte años como una suerte de “única ventanilla” de atención de la función de Recursos Humanos, para que tanto las políticas y procesos de la función como las necesidades de la línea gerencial entren en contacto sin perderse en un laberinto de relaciones dispersas. Es un rol que vive la suerte de las matricialidades que abundan: más de un jefe, falta de claridad acerca de ante quién se es accountable, autoridades confusas, sensación de tener que convencer y manipular etc. son algunos de los rasgos que demuestran las dificultades inherentes a estos puestos. Otro síntoma de la disfuncionalidad de estos arreglos, es que cada año vuelven a cambiar las dependencias, se rearman estructuras y siempre gana el poder de turno y pierde “por goleada” la racionalidad organizativa.

Actores, sujetos y personajes en el escenario

Con estos HRBPs trabajamos sobre el rol, mucho, sobre sus autoridades, y responsabilidades, la falta de nitidez en las asignaciones y cómo quedaban en medio de una red de presiones en las que debían utilizar la “persuasión” para ser escuchados.

Aquí viene el sueño. Aparecía un maestro de teatro que tuve en la adolescencia, Pedro. A mí la actuación no se me daba bien, por lo que cuando él daba clases teóricas sentía el alivio de no tener que pasar al frente a hacer las que yo sentía como “malditas” improvisaciones. En el sueño aparecía una clase en la que dibujaba en el pizarrón la siguiente fórmula: x.y/2. Ese matema, una abstracción de la dinámica que se daba entre el actor (x) y el personaje (y), que pujan dialécticamente (Pedro era muy marxista) para alcanzar la síntesis, presente a través del cociente. Quedé pasmado, tenía 16 años y pude entender para que me habían “torturado” con álgebra y fórmulas a lo largo del colegio secundario. La realidad parecía matematizable para generar una lectura que horadaba las imágenes y convertía el mundo en otra cosa; lo real era capturado con una fuerza prodigiosa que me mareaba. En la pantalla estaba proyectada la pista para seguir con las reflexiones sobre el rol. Me desperté sobresaltado.

Entonces, volví a la clásica metáfora de la organización social de empleo como un escenario donde se producen escenas de trabajo, los actores contratados entran a escena desde un papel o rol (que proviene del término rollo, donde se escribía lo que debía decir el actor).

El rol describe la máscara o personaje que deberá encarnar el actor: qué deberá decir y las vinculaciones con los otros personajes. El actor (en escena) es un sujeto que acude allí desde una vocación que lo compromete con la obra, y lo hace desde ese conjunto de apuntes del rollo (didascalias) que le marcarán el comienzo y término de su entrada en escena, con indicaciones más o menos flexibles para el despliegue de su creatividad y plasticidad. Así se le brinda al mismo tiempo un marco seguro y un margen necesario para el imprevisto y la emergencia de la respuesta adecuada, anche improvisada, en cada situación. Dicho de otro modo, el actor dispone de una libertad situada para utilizar su discrecionalidad en el momento indicado del kairós.

Acontece entonces una dialéctica entre el sujeto y el actor para construir la resultante que es el personaje. Hamlet no será el mismo en la piel del actor Joaquin Furriel (en la adaptación de Rubén Szuchmacher) que en el protagonizado en cine por Mel Gibson (dirigido por Franco Zeffirelli).

Ambos difieren porque los sujetos deben actuar en y desde contextos sociales, culturales así como simbólicos y tecnológicos diferentes como son cine y teatro. Los sujetos pueden estar contratados de maneras diferentes: desde ser socio-empleado en una cooperativa, empleado por un productor o ser él mismo productor-director que se autocontrata como actor.

A menudo decimos que el talento del actor pudo estar mejor aprovechado, que no se lo nota comprometido o que la puesta ha quitado dramatismo a la trama o extendido demasiado sus parlamentos. El rol es la resultante de esas fuerzas en pugna.

Ambos Hamlet están igual de alterados, porque eso constituye el núcleo en la tragedia de Shakespeare; quieren saber quién ha asesinado al padre, y hacen presente ese ánimo belicoso y vengativo al tiempo que culpable y melancólico, de manera radicalmente diferentes. El personaje surge de un horizonte de acción que lo determina, como emergente de las fuerzas que lo definen. Mi reinterpretación de x.y/2, sería s.a/2=R (Sujeto.Actor/2 = Rol o Puesto). Esto es un matema (al final de la nota encontrarás una aclaración sobre este concepto).

Los puestos y la claridad en los guiones de actuación: volvamos al HRBP

Del mismo modo, en las organizaciones sociales que ofrecen empleo, los puestos o roles son llevados a cabo por sujetos contratados como actores para que asuman una serie de prescripciones sobre la forma en que deben hacer las cosas.

Lo que haga ese sujeto estará circunscripto por dos tipos de relaciones: unas de asignación de tareas, que provienen de la delegación desde su inmediato superior y en caso de que fuera gerente, deberá a su vez hacer hacia su subordinado inmediato; y otras que suelen llamarse horizontales o transfuncionales y que elegimos denominar de iniciación de tareas (no tenemos espacio aquí para explicar más sobre esta forma de denominarla) que son las que habitualmente mayor cantidad de confusiones generan por estar poco o mal “guionadas”.

El puesto emerge de este contexto, que debería asegurar claras asignaciones, tareas, objetivos, funciones, desempeño esperado, en fin un contrato claro que regule qué debe esperarse especificamente en las dinámicas verticales y horizontales antes mencionadas.

Su actuación está delimitada por la claridad de estas regulaciones normativas, no sólo con responsabilidades sino también con autoridades equilibradas (un punto en el que no debe uno cansarse de insistir).

¿Qué sucede habitualmente con el HRBP? Es un rol cargado de ambivalencias e incongruencias. En general se los define como puestos de staff con dependencia a la gerencia o dirección de RH. Se les indica que deben ser consultores internos, socios de la línea y asesores. Se les indica que deben ser competentes en relaciones, en asesoramiento, que deben cultivar relaciones de confianza, y más…

Pero… ¿están claras sus autoridades?. Respuesta: casi nunca. Se les indica que “persuadan” a los gerentes de línea (sus clientes internos los llaman) para que ellos sean mejores líderes y en general para que hablen con su gente y no destraten o maltraten.

Nos preguntábamos junto con ellos. ¿Está claro que pasa si el gerente al que tiene que “asesorar” no lo escucha? ¿Quién es accountable por ello? ¿Es el mismo HRBP? Si el HRBP es un recurso de asesoría, el uso no adecuado del asesoramiento no debe cargarse sobre el HRBP, sino sobre el jefe del gerente renuente a escuchar. Al fin y al cabo el HRBP es un recurso de la organización para que el gerente cumpla con su trabajo mejor ¿Y quién otro que su propio jefe es quien debe velar por que aproveche la contribución que la empresa pone a su disposición? Fijense cómo lo que podría leerse como falla del HRBP, que de hecho es vivido como fracaso y frustración, cambia de sentido cuando definimos guiones claros para todos los actores en el escenario.

No sólo eso, sino que en estos casos se entreveran distintos tipos de autoridad del HRBP que deben convivir en el rol y que al no ser clarificados, ponen en carne viva al Sujeto que intenta alcanzar resultados dentro de una paradoja. El HRBP para el mismo gerente es muchas veces asesor en temas como dinámica de equipo y liderazgo, al mismo tiempo que monitor en la aplicación de las políticas de remuneraciones. Si no están claras las diferencias entre ambos tipos de autoridades y responsabilidades, la cosa se vuelve muy personal. El gerente puede volverse resistente a escuchar al HRBP como asesor, porque se siente molesto por las marcaciones totalmente pertinentes que le puede llegar a hacer como monitor.

Todo se ha vuelto demasiado personal

Tomamos el caso del HRBP porque escuchamos en primera persona del sufrimiento que viven. Aclaremos que sufrimiento es una categoría psicodinámica que apunta al esfuerzo psicológico que debe hacerse para cerrar la diferencia entre el puesto tal cual es y el puesto como se lo supone en el imaginario de la institución. Si faltan las autoridades claras que regulan el vínculo, el rol queda desbalanceado.

Redes de conversaciones, ¿en serio?

Se ha puesto de moda decir que las organizaciones son redes de conversaciones. Cuando digo moda, digo una suerte de contagio social que define pertenencias y exclusion. Esta suerte de axioma proviene del coaching ontológico y dice: las organizaciones se entiende desde los comportamientos individuales que se entrecruzan por medio de conversaciones que tiene poder porque el lenguaje es performativo. Por ende, lo que hay que diseñar son esas conversaciones. El uso del término diseño, define la inscripción de esta escuela dentro de un espiritu de época que reza: todo es diseñable, también las personas somos seres diseñables, una argamasa moldeable para hacernos aptos para el consumo y ser consumidos (aplaudidos, condecorados, promovidos, aceptados, likeados) en las redes que nos definen.

De acuerdo a este paradigma, el análisis de las dificultades en las organizaciones, son problemas de conversaciones que no se configuran bien. Ergo, llamemos al coach, quién asistirá raudo y presuroso para terminar de coronar el malentendido: es la persona, no el rol ni los guiones los que no funcionan. Podemos cambiar lo que sucede, porque todo depende de tí. Aquí se mezcla el pensamiento propio de la autoayuda que somete a autoinculpaciones y mala conciencia, 100% de responsabilidad incondicional. Y perdemos de vista que hay estructuras paradojales como las que gobiernan la definición de roles como el de HRBP (es un ejemplo, entre otros) que quedan intactas, las estructuras de poder inalteradas, la indefinición se convierte en la falta de capacidad de un individuo de crearse para sí condiciones diferentes desde un rediseño conversacional. ¿Es así?

No tengo nada contra el coaching, quién podría negar que sus antecedentes han sido ilustres: los sofistas de la Grecia clásica, maestros de la técnica retórica. Enseñaban a sus alumnos a modelar el logos a su favor. El discurso es una materia maleable en manos de quién lo sabe usar. El propio Echeverría dice de los cultores de la ontología del lenguaje son los nuevos sofistas. Sólo que se olvida el autor que los sofistas pensaban en este arte o técnica emparentada al de la política, el arte de tejer poder. Desde un punto de vista filosófico podría debatirse el rol de los sofistas de antaño y de hoy, pero nuestro problema es más epistemológico y consiste en su aplicación en las organizaciones de empleo.

Porque ya nadie puede hoy negar al paradigma sistémico y su evolución en las formas de ecosistemas complejos, donde las interacciones definen la suerte de los individuos. A nadie se le ocurriría salvar a una especie en peligro de extinción sin atender a los factores sistémicos. Se podrá salvar a un espécimen pero las chances de que se reproduzca y sobreviva aislado del paisaje que lo cobijaba son mínimas. “El interrogante mayor no estriba en nuestra capacidad para reproducir a un animal en cautiverio, sino en la posibilidad de brindarles un hogar en la selva. Y para ello tenemos que restaurar un hábitat degradado y fragmentado…” (¿Por qué es tan difícil que se reproduzcan los pandas? National Geographic, 9 de agosto 2018)

¿Cómo se nos ocurre entonces que un sistema complejo que requiere orquestaciones entre roles, se puede resolver con buena voluntad, persuasión y logos (o labia en castellano rioplatense)?

El matema A.S/2 refleja una estructura que no se deja atrapar en los esfuerzos de una retórica que se desentienda de la política de la estructura de gestión y de cómo, finalmente, el sujeto sin ser entendido bajo la vestidura del rol pierde densidad no sólo para pensarlo, sino también para operar con sus escollos.

El HRBP no tiene un problema de competencias o de incapacidad para conversar, lo entendimos juntos, sino de un conjunto de ambigüedades en el rol que no se resuelven ni con el mejor coaching.

Nota: ¿Qué es un matema? (Wikipedia, que toma como fuente original a Elisabeth Roudinesco und Michel Plon, Diccionario de Psicoanálisis, 1997)

“El término matema designa un concepto introducido en 1971 por Jacques Lacan para denominar el tipo de formalización con la que algunos conceptos psicoanalíticos centrales podrían ser descritos a través de un lenguaje formal. Se trata de fórmulas que representan de manera simbólica los términos de una estructura y las relaciones de sus componentes entre sí”