El equipo: ¿tiene dos caras?

A Luis Karpf, maestro y amigo

¡Hay equipo!

Un rito habitual en nuestra ciudad es el del grupo de amigos —jóvenes y no tanto— que se reúnen semanalmente para jugar al fútbol. Consiste en un encuentro al finalizar el día laboral, cuando cada cual se calza sus mejores galas futboleras —la camiseta será la del equipo de su corazón—, pagan en forma compartida el alquiler de la canchita y se dividen, mediante algún pan y queso más o menos improvisado, en dos equipos que se batirán a duelo. El fútbol, en este caso, ha sido una gran excusa para sentarse a comer algo después del partido, cuando se mezclarán los comentarios sobre el reciente match y la semana transcurrida desde el encuentro anterior. A veces ni pasarán por el vestuario y solo tomarán unas cervezas apuradas, otras se darán el tiempo para una cena distendida.

Estamos ante un grupo humano ligado a través de un encuadre espacio temporal, que despliegan dos tipos de tareas, implícitas unas y explícitas otras. No interesa el resultado del partido sino que se trata de jugar, eventualmente enojarse, pero el eje está en pasar un tiempo junto a otros, amigos de la secundaria que se juntaron con los amigos de los amigos, con quienes poco a poco fueron construyendo el núcleo de una batida futbolera hecha rutina. Por supuesto que la actividad deportiva en sí proporciona gratificación personal, pero no se trata de un entrenamiento profesional ni de un partido para entregar la vida, no, el fútbol se ha constituido en una tarea explícita que habilita la tarea implícita de satisfacer las necesidades gregarias, de afiliación y pertenencia, finalidad de los individuos que allí concurren.

Pero este panorama cambiará completamente cuando los mismos actores entren a un torneo. Ahí sí, a cara de perro habrá que ganar, pasar a la próxima etapa, los faltazos no se perdonarán y deberán prever jugadores suplentes, estar atentos al anuncio del clima, preparar las camisetas, saber quién las guardará y mandará a lavar, definir el nombre del equipo, asegurarse que esté correcta la asignación del puntaje en la tabla de posiciones y sufrir, por supuesto, sufrir mucho si no se gana. Quizá las tímidas recriminaciones de los partidos anteriores que se le hacían al más tronco, ahora lleven a dejarlo “chupando” banco un buen rato y, cuando las papas quemen, a enojos difícilmente digeribles o irse a las manos cuando las cosas se pongan muy feas.

¿Qué ha sucedido? ¿Por qué el apacible ánimo de los amigos se ha convertido en este valle de pasiones?

Surgió la dimensión organizacional, la imposición de una estructura de reglas, convenciones, modos de operar, que ha reconfigurado completamente las emociones y comportamientos de los amigos. La aparición de la camiseta del equipo, la trascendencia del puntaje en una tabla de posiciones son solo algunos de los artefactos visibles.

Impera ahora la necesidad de desempeño individual, que requerirá de sesiones de entrenamiento, del pedido a los miembros de cuidar la dieta para estar en mejores condiciones y llegar al cien por ciento para ganar. Frase clave: Hay que alcanzar el resultado, cuando antes era: pasarla bien. Ya no alcanza con estar juntos, sino que se debe llegar a una meta sobreimpuesta, dándole una impronta distinta a la articulación entre los amigos del partidito semanal.

El grito es: ¡Hay equipo!

Atrás en el tiempo

La descripción y análisis del fenómeno grupal surge de la convergencia de diferentes disciplinas: la sociología de Durkheim y sus conceptos de Comunidad Mecánica y Orgánica, la sociometría de Moreno, la aplicación de la teoría de la Gestalt al campo social realizada por Kurt Lewin, los aportes de Sigmund Freud a la comprensión de los fenómenos de masa y sus seguidores del Tavistock Institute (E. Jacques, Bion y otros), las reflexiones de Jean Paul Sartre sobre la serie, masa y grupo, así como todo el campo de investigaciones aplicadas al estudio de las organizaciones bajo el nombre genérico de Escuela de las Relaciones Humanas. En Argentina se deben destacar los aportes pioneros de Enrique Pichon Rivière, quien basado en varios de los arriba mencionados, funda la psicología social, con una metodología de abordaje denominada “técnica de grupos ope­ra­­ti­­vos”. Las escuelas que se fueron ramificando, definieron en las décadas del 70 y 80 una corriente hegemónica en la formación de los coordinadores de equipos, que se iba destilando en la escuela del OD (Desarrollo Organizacional) muchos de ellos devenidos con el tiempo en docentes y profesionales en contextos empresariales.

Los desarrollos más recientes en este campo surgen de los programas de Calidad Total, que derivan de los enfoques toyotistas, que ha aplicado mejoras de performance a través de enfoques grupales. En los últimos quince años se han desarrollado ramificaciones como es el design thinking y el lean management aplicado a los startups digitales, que enfocan los procesos en la velocidad de accionar colectivo de los equipos (scrum, el más conocido) para hacer desarrollos, prototipar, etc. En general se trata de enfoques colaborativos que tratan de romper los silos verticales de las empresas.

Las distinciones

Para conocer las dos caras del equipo, hagamos una travesía por conceptos que si se confunden, impedirán apreciar ciertas consecuencias teóricas y prácticas interesantes.

El grupo

Supongamos que estamos en la fila del banco o una dependencia pública (lo mismo da, se trata de hacer cola). Imaginemos también que esperamos el turno dócilmente, pero vemos que no se mueve la hilera y que cierta gente pasa sin esperar, lo cual aumenta nuestro propio tiempo de espera. La espera prolongada generará algunas conversaciones casuales sobre el tiempo, noticias del día o incluso un interesado apuntará al levante de la niña de bellos ojos que espera silenciosa. Transcurrido un tiempo adicional, comenzarán las miradas cómplices, los gestos y la irritación se contagiarán y habrá quien expresará con más vehemencia la queja, levantará la voz, se hará notar y el resto apoyará su reclamos en voz alta.

Detengámonos aquí, ya que se nos está por escapar el nivel más básico de lo social: el agrupamiento. Ocupa un lugar lógico en la secuencia comprensiva del comportamiento humano en sistemas, al que Sartre describía agudamente como una serie, ya que una persona se encuentra yuxtapuesta a la otra sin interacciones significativas entre ambas y sin sentido de tono mayor. Es como si sumáramos los individuos que hay allí, sin una comunidad que los conecte. En nuestro ejemplo, la emocionalidad intensificada podría (solo podría) desembocar en la cristalización de un sistema más parecido a lo grupal.

Ahora bien, todavía en la iracundia de la cola o el fenómeno de la masa, no hay una conexión especial, no podemos reconocer a lo que habitualmente llamamos un grupo ¿Cuándo sí hablamos de grupo? Será cuando asistamos a fenómenos estables de interacción humana que incluyen una dimensión emocional perdurable en el tiempo. Su modelo paradigmático lo constituye la familia, a la cual la sociología clásicamente ha llamado “grupo primario”, en contraposición al del trabajo que denomina “secundario”.

Diremos que un grupo es “un conjunto restringido de personas ligadas entre sí por una constante de tiempo y espacio, articuladas por su mutua representación interna, que se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad y que interactúan a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles”.

Como decíamos, no se trata de un amontonamiento incidental de personas en una aglomeración. Ya hay una Gestalt reconocible a los ojos del observador y de sus integrantes, por definición unos pocos, dado que debe darse el reconocimiento entre ellos, saber sus nombres y quiénes son. Por ello decimos que están ligados entre sí por una constante de tiempo y espacio.

Volvamos al fútbol, pero esta vez hagamos memoria de cómo es un partido de fútbol de chicos de menos de cuatro años aproximadamente. Es muy simpático, porque veremos que los dos equipos corren al mismo tiempo para un lado y luego para el otro, no existe el pase intencional y el gol será producto del individuo más que del esfuerzo conjunto para llegar al otro arco (a veces ni el arquero se queda en su lugar, tentado por correr con sus compañeros). Margaret Mead decía que allí no estaba instalado el “otro generalizado”, cierta idea de ley y reglas que hacen al juego. Un modo adicional de entender este match tan divertido, es de un semejante que aún no se ha inscripto psíquicamente en el otro. Cuando tenemos la fortuna de asistir a un juego glamoroso y de buen nivel, se reconoce un patrón donde cada quien juega con excelencia, pero al mismo tiempo sabe cómo habilitar al otro sin levantar la cabeza, dado que tiene claro el ritmo y dirección de su compañero sin mirarlo directamente. A esto último lo llamamos mutua representación interna, consistente en la internalización de los otros, su inscripción psíquica, resultado de la necesaria interacción sostenida en el tiempo que crea redes de identificación.

Pasamos así del Yo sin Otro al Nosotros con un Otro reconocible en el interior de los integrantes del equipo.

Como vimos antes, hay aspectos latentes y manifiestos en las tareas. Nos juntamos con amigos a tomar un café, no porque tengamos sed o precisemos estimulantes, sino porque nos procuramos continencia recíproca y sostén emocional, reconocimiento de saberse uno parte de algo mayor.

Volviendo al ejemplo de la cola del banco, decíamos que quizá alguno eleve su voz y comience a quejarse en forma más vehemente que los otros. Allí se estaba produciendo el fenómeno (inconsciente) de adjudicación y asunción de roles. Toda persona que se incluye en un grupo comienza a comportarse según el papel o rol que surge del cruce de su historia y disposición individual, con la historia de ese colectivo. Convertirse en portavoz de un malestar colectivo, es un rol, que conlleva acopios inconscientes de los otros y una vocación a tomar ese lugar. Un índice de salud grupal consistiría en un la flexibilidad que habilite a que sus miembros jueguen diferentes roles en diferentes contextos y tareas. Lo opuesto, la estagnación en ciertos roles, es una estereotipia nociva para la dinámica y crecimiento del conjunto.

Equipo

Equipo refiere, como lo venimos anticipando, a un número también reducido de personas como en el grupo, pero que ahora debe contar con tres tipo de habilidades, comprometerse con un propósito, objetivos de desempeño y un enfoque común de trabajo, que las llevará a resultados producto de la mutua disponibilidad.

La cantidad ideal de integrantes de un equipo se relaciona con cierta economía vincular donde el número oscila entre 5 y 9 personas que habilita el mutuo reconocimiento. Si se excede de 9 a 10 personas, se precisará conformar subequipos y recurrir a coordinaciones más complejas.

Cuando hablamos de habilidades, estas deben ser complementarias, necesaria combinación de tres competencias instaladas en los integrantes.

Ante todo se trata de habilidades técnicas que aseguran el dominio funcional de la tarea a realizar. Cualquier DT dirá que la base para armar el equipo es la capacidad técnica de cada uno, pero también dirá que debe combinarse con otras habilidades, las interpersonales y las necesarias para resolver problemas y tomar decisiones en el momento justo. No todos los integrantes tienen todas (sabemos de cracks que son muy toscos en las relaciones interpersonales), pero en el conjunto hay que asegurar el ensamble de los tres tipos.

Un requisito adicional, consiste en tres acuerdos del equipo: uno, sobre el propósito que se desea alcanzar; dos, acerca de las métricas y objetivos; tres, referido al enfoque de trabajo con el que se operará (qué y cómo).

Como corolario de los requisitos anteriores, se crea un nosotros con una esfera de responsabilidad en la que los resultados individuales quedan sub­su­mi­dos en los grupales. Se trata de una nueva accountability como equipo.

¿Por qué, entonces, el equipo tiene dos caras?

Para concebirlo como imagen, pensemos en el equipo como una realidad bifronte, que mira hacia dos lados.

Hacia un costado mira hacia el Grupo que lo constituye, lo que me gusta ver como su infraestructura emocional. Esto significa que cuando pensamos el equipo, lo analizamos, operamos sobre sus condiciones para el logro de resultados; no podemos perder de vista lo que veíamos antes: la dimensión inconsciente de la tarea, que constituye su finalidad implícita. Acudamos a la imagen fabril del mantenimiento preventivo, la necesidad de revisar el estado de los vínculos y la flexibilidad en los roles, solo como algunos de los puntos que deben “chequearse” para asegurar la sustentabilidad del equipo. Que no se rompa por la falta de higiene preventiva.

Hacia el otro costado mira hacia la superestructura organizacional, vehiculizada a través del sistema gerencial vía la acción del líder/gerente del equipo. La claridad del propósito organizacional, las métricas, la consistencia en las políticas, la calidad de la cultura, irá moldeando la capacidad del equipo inhibiendo o catalizando sus resultados. Hay dos dimensiones clave, una es el modelo de gestión que hace al gerenciamiento, y liderazgo que asegure el cambio requerido y la instalación de los equipos. El requisito es la habilidad y el valor del empowerment que requiere el equipo para auto organizarse, que debe brindarse a los gerentes líderes en su formación y desarrollo. El otro es el de los principios y políticas que influyen decisivamente en las accountabilities grupales, diferenciadas de las individuales. En este punto la experiencia muestra que los sistemas de remuneración, beneficios materiales y reconocimientos simbólicos deben ser equilibrados entre lo individual y lo colectivo.

El equipo se encuentra en la intersección de ambas realidades: lo grupal y lo organizacional.

Al enfrentar procesos de cambio, en los que se camina desde culturas basadas en la contribución individual, hacia las de Equipos de Alto Desempeño, se requiere de la infraestructura y la superestructura actuando al unísono. En la ejecución de estrategias de colaboración a que obligan los negocios digitales, los sistemas organizacionales mencionados son centrales. No podemos pedir equipos creativos y colaborativos cuando las políticas indican lo contrario, la remuneración y la carrera premian el destaque individual, por ejemplo.

¿Por qué las distinciones ayudan?

Hay dos enfoques que extreman ambas visiones, sin prestarse suficiente atención una a la otra: los que miran lo emocional como determinante, clásica visión de los modelos de relaciones humanas desde las experiencias de Mayo y el enfoque de desarrollo organizacional; hasta los orientados completamente hacia la dimensión superestructural, que provee objetivos, métricas, sistemas, calidad total y sus metodologías, y que son herederos de lean, design thinking.

La falta de consistencia en la gestión de las dos caras, impide que los participantes se sumen con toda la energía que requieren los abordajes de equipo. La crónica de deportes habla de estos constantes cortocircuitos: camarillas, remuneraciones exorbitantes que generan envidias y la imposición del brillo individual, las inconsistencias de los dirigentes, la falta de claridad en los modelos de carrera, los liderazgos fijos y roles no flexibles. La base está, decía un DT, refiriéndose a la motivación y calidad individual de los jugadores. Habría que decirle: sí, pero con eso no alcanza para tener un equipo ganador.

Si de fútbol se trata, dejemos hablar a los que saben:

Cuando un grupo de amigos no enrolados en ningún equipo se reúnen para jugar, tiene lugar una emocionante ceremonia destinada a establecer quiénes integrarán los dos bandos. Generalmente dos jugadores se enfrentan en un sorteo o pisada y luego cada uno de ellos elige alternadamente a sus futuros compañeros.
Se supone que los más diestros serán elegidos en los primeros turnos, quedando para el final los troncos. Pocos han reparado en el contenido dramático de estos lances. El hombre que está esperando ser elegido vive una situación que rara vez se da en la vida. Sabrá de un modo brutal y exacto en qué medida lo aceptan o lo rechazan. Sin eufemismos, conocerá su verdadera posición en el grupo. A lo largo de los años, muchos futbolistas advertirán su decadencia, conforme su elección sea cada vez más demorada.
Manuel Mandeb, que casi siempre oficiaba de elector, observó que sus decisiones no siempre recaían sobre los más hábiles. En un principio se creyó poseedor de vaya a saber qué sutilezas de orden técnico, que le hacían preferir compañeros que reunían ciertas cualidades.
Pero un día comprendió que lo que en verdad deseaba era jugar con sus amigos más queridos. Por eso elegía a los que estaban más cerca de su corazón, aunque no fueran tan capaces.
El criterio de Mandeb parece apenas sentimental, pero es también estratégico. Uno juega mejor con sus amigos. Ellos serán generosos, lo ayudaran, lo comprenderán, lo alentarán y lo perdonarán.
Un equipo de hombres que se respetan y se quieren es invencible. Y si no lo es, más vale compartir la derrota con los amigos, que la victoria con los extraños o los indeseables.

Alejando Dolina, “Instrucciones para elegir en un picado”